Veranderingen in de organisatie en inhoud van de arbeid Grote scheiding tussen denken en uitvoeren Sjarrel Massop 1 Met de inhoud en organisatie van de arbeid hebben vakbonden zich weinig bemoeid. De werkgevers beschouwen dan ook de taken en functies op de werkvloer èn de inrichting van het productieproces als hun exclusieve terrein. Weliswaar hebben de bonden, naast de aandacht voor lonen en arbeidstijden, een lange traditie van zorg voor de arbeidsomstandigheden, in de zin van een veilige werkplek, maar in hun belangenbehartiging is het arbeidsproces een witte vlek. Dit is niet een typisch Nederlands probleem, internationaal geldt dat wat op de werkvloer gebeurt, inclusief de productontwikkeling, een aangelegenheid is van het door het kapitaal aangestuurde management. Om de tegenwoordige ontwikkelingen in de organisatie van de arbeid te begrijpen, dienen de verhoudingen onderzocht te worden tussen arbeidsconcept, managementstrategie en het uiteindelijke arbeidsproces. Na een korte verkenning van deze begrippen behandel ik een drietal economische principes die aan de verdeling en vormgeving van de arbeid ten grondslag liggen en breng ze vervolgens in verband met een aantal managementstromingen. Een vierde principe 'individuele ontwikkeling' wordt in verband gebracht met de actualiteit van de lerende organisatie en het competentiemanagement. Drie economische principes Werkgevers houden zich met de organisatie van de arbeid bezig om ten gunste van de winsten de arbeidsproductiviteit te verhogen. Ze doen dat door het arbeidsproces vorm en inhoud te geven op basis van een arbeidsconcept. Daarmee wordt een geheel van ontworpen ideeën over arbeid bedoeld, vergelijkbaar met de werktekening van een architect. De wijze waarop de concepten hun weg vinden naar en in de arbeidsorganisatie is de managementstrategie. De verhoging van de arbeidsproductiviteit heeft begin vorige eeuw een sterke impuls gekregen door het boek "Scientific Management" van Frederic Taylor.2 Deze 'wetenschappelijke bedrijfsvoering' is een voorbeeld van een arbeidsconcept. Ik geef overigens aan die term de voorkeur boven 'productieconcept', omdat het laatste begrip slechts verwijst naar de fabricage van gebruiksgoederen. Dat is een te beperkte benadering, veel nieuwe concepten zijn gericht op de dienstverlening; bovendien worden oude concepten zo omgevormd dat ze niet alleen van toepassing zijn op de industriële sector. Centraal bij dit alles staat de arbeid. Karl Marx gaf daaraan de volgende omschrijving: "De arbeid is in de eerste plaats een proces, dat tussen mens en natuur plaatsvindt; een proces, waarbij de mens de stofwisseling met de natuur door middel van zijn eigen activiteit tot stand brengt, regelt en controleert. Hij treedt tegenover de natuurstof zelf als een natuurmacht op. De bij zijn lichaam behorende natuurkrachten, armen en benen, hoofd en handen, stelt hij in beweging om zich de natuurstof toe te eigenen in een vorm die bruikbaar is voor zijn eigen leven. Door zodoende de natuur rondom hem te bewerken en te veranderen, verandert hij tegelijkertijd zijn eigen aard. Hij brengt de sluimerende, potentiële krachten tot ontwikkeling en hij onderwerpt het spel van deze krachten aan zijn eigen wil."3 De volgende toevoeging van Marx is van groot belang voor de bestudering van de arbeid onder kapitalistische voorwaarden: "Aan het einde van het arbeidsproces komt een resultaat te voorschijn, dat van het begin af aan in de fantasie van de arbeider, dus ideëel reeds aanwezig was. Niet alleen dat hij de vormverandering van het natuurlijke tot stand brengt, hij realiseert in het natuurlijke tevens zijn doel, een doel dat hij kent, dat als een wet zijn wijze van handelen bepaalt en waaraan hij zijn wil moet onderwerpen."4 Het uiteindelijke onderscheid tussen menselijke arbeid en alle andere vormen van arbeid is dus het uitgangspunt dat mensen zich vooraf het resultaat van hun arbeid kunnen bedenken. Het gaat dan niet om de stand van de handen en duim die het gebruik van gereedschappen mogelijk maakt of het feit dat mensen hun handen vrij hebben. Wezenlijk is het onderscheid tussen de uitvoering als handeling enerzijds en het oorspronkelijke idee van de arbeid anderzijds. Respectievelijk het fysieke proces van de arbeid als scheppende handeling en het mentale proces als het overdenken (conceptualisering) van de arbeid. Deze vorm van arbeidsverdeling lag al in een vroeg stadium van de kapitalistische productiewijze ten grondslag aan de arbeidsorganisatie en vormt nog altijd de essentie ervan. Ik zal dat toelichten aan de hand van drie economische principes. Het eerste, ontwikkeld door Charles Babbage in 1832 en dus ouder dan de arbeidsanalyse van Marx, zegt dat voor de fabricage van een product verschillende vakmanschappen tegen gedifferentieerde kosten nodig zijn. Een vakman die duur is, moet niet alle handelingen verrichten; de goedkopere loonarbeider die minder geschoold is, kan heel goed deelhandelingen verrichten. Dat spaart tijd en kosten uit op de relatief dure vakman. Een aanzienlijk voordeel wordt bereikt, wanneer productieprocessen synchroon verlopen, waarbij het gecompliceerde werk door dure specialisten en het eenvoudige, uitvoerende werk door goedkopere, ongeschoolde arbeiders wordt gedaan.5 Het tweede principe is geformuleerd door Harry Braverman en geeft aan dat in elke arbeidsorganisatie onder kapitalistische omstandigheden een tendens optreedt naar standaardisatie van de arbeid. Zelfs de meest complexe arbeidstaken, zoals het programmeren van een computer, worden op den duur ontrafeld in eenvoudig uit te voeren standaardtaken (massaproductie) en waar nodig in complexe ontwerptaken. Telkens opnieuw worden taken ontleed en gestandaardiseerd, met degradatie van de arbeid als gevolg (minder kennis en vakmanschap zijn vereist).6 Aan Ernest Mandel ontleen ik het derde principe. Daarin wordt gesteld dat het kapitalisme gekenmerkt wordt door een streven naar een hoge organische samenstelling van het kapitaal. Dat is de verhouding tussen het constante kapitaal - machines, fabrieken, enzovoort - en het variabele kapitaal - de door de kapitalist ingekochte arbeidskracht.7 Een voorbeeld van die verhoging is de invoering van robots in het productieproces. Een robot vervangt één of meerdere arbeiders of arbeidsters, produceert meer en zonder fouten en wordt niet moe, is kortom veel effectiever en efficiënter en hoeft niet gemotiveerd of gecontroleerd te worden. Volgens dit Mandel principe streven kapitalisten en managers via investeringen in technologische vernieuwingen naar de eliminatie van de fysieke arbeid in arbeidsorganisaties. Deze drie principes - differentiatie, standaardisatie, investering - tonen de ware aard van de samenhang tussen arbeidsconcepten, managementstrategieën en arbeidsprocessen. Tayloristisch arbeidsconcept Aan de conceptualisering van de arbeid zijn twee aspecten te onderscheiden: * het denkwerk dat verricht wordt om het arbeidsproces in te richten en te organiseren en uitmondt in een arbeidsconcept, * de invoering van dat concept in het arbeidsproces, de managementstrategie. Deze tweedeling is wezenlijk, maar bevat een aantal complicaties. Ten eerste is de overgang van ontwerpen via invoering naar uitvoering niet altijd even helder. Elke fysiek actieve werknemer of werkneemster blijft nadenken over hoe de taken het beste uitgevoerd kunnen worden. De scheidslijnen tussen concepten en strategieën zijn niet heel precies te trekken. Ten tweede zijn ontwerpen en invoeren van concepten door het management ook vormen van arbeid (Droste effect). Dat betekent dat aan een managementstrategie twee componenten zitten: het nadenken over hoe een ontwerp ingevoerd kan worden en de invoering zelf. Ten derde worden arbeidsconcepten door managementstrategen geïnterpreteerd, waardoor ze in de uiteindelijke vormgeving van het arbeidsproces anders ingevoerd worden dan in het oorspronkelijke ontwerp bedoeld was. Twee andere complicaties hangen samen met het Mandel principe. Allereerst is er sprake van een arbeidsparadox. Aan de ene kant wordt de fysieke arbeid uit het arbeidsproces verdrongen, aan de andere kant bestaan arbeidsorganisaties juist bij de gratie van de te verrichten arbeid. De tweede complicatie ligt besloten in de vorming van een arbeidsreserveleger, terwijl de accumulatie van kapitaal dient door te gaan. Dat laatste gebeurt door steeds nieuwe bronnen aan te boren, door meer menselijke activiteiten tot handelswaar te maken. Deze 'commodificatie' - 'commodity' is (handels)waar - blijft dus niet beperkt tot arbeidskracht, maar richt zich ook op de zorg, het huishouden, de kinderopvang, hulpverlening, enzovoort. Door de voortdurende uitbreiding van de commodificatie is de belangstelling voor het ontwerpen van arbeidsprocessen sterk toegenomen. In oude en nieuwe sectoren. Daarbij bleek het Tayloristische arbeidsconcept niet meer te beantwoorden aan de behoefte van de moderne arbeidsorganisatie. Zo stond bijvoorbeeld de lange keten van deelarbeid de flexibiliteit van het productieproces in de weg. Nieuwe arbeidsconcepten waren nodig en richtten zich in eerste instantie op het ontwerp van processen in de directe productie van goederen. Later volgden aanpassingen en bewerkingen die toepassingen mogelijk maakten in bijvoorbeeld de dienstverlening. In dat vernieuwingsproces wisten de drie principes van differentiatie, standaardisatie, investering zich prima te handhaven. Sterker nog, de nieuwe concepten konden worden ontwikkeld door een nauwkeurige bestudering van deze principes, zelfs tot over de grenzen van arbeidsorganisaties. De arbeidsverdeling in het huidige kapitalisme is immers niet gebonden aan afzonderlijke arbeidsorganisaties. De productie van waren is gefragmenteerd geraakt en vindt verspreid plaats over verschillende arbeidsorganisaties, economische sectoren en landen. Uitvloeisel van die complexe arbeidsverdeling is dat de meerderheid van de arbeidersklasse in hoog ontwikkelde samenlevingen zich bezighoudt met dienstverlening, op de markt brengen van goederen en diensten, distributie, toezicht, enzovoort. Om de nieuwe arbeidsconcepten te begrijpen, is het raadzaam even stil te staan bij de grote voorganger in het begin van de twintigste eeuw - het Taylorisme - toen het kapitaal zocht naar mogelijkheden om tot massaproductie te komen. Het Tayloristisch arbeidsconcept sloot aan bij het Babbage principe door de opeenvolgende handelingen in een arbeidsproces te splitsen in zo klein mogelijke onderdelen. De kortcyclische, repeterende handelingen die zo ontstonden, maakten een hoge productie per arbeider mogelijk. Bovendien werden hoofd- en handarbeid maximaal gescheiden, door verschillende mensen verricht en zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Kortom, ook het Braverman principe werd toegepast. Hoewel het Tayloristische systeem de organisatie van de arbeid ingrijpend veranderde en tot een geweldige stijging van de arbeidsproductiviteit leidde - met in de schaduw een even omvangrijke administratie en controle - bleven relevante technologische vernieuwingen uit. Van toepassing van het Mandel principe was dan ook geen sprake, want terugdringing van de fysieke arbeid vereist immers de vervanging door niet menselijke arbeidsmiddelen. Een technologische sprong werd wel gemaakt kort voor en tijdens de Tweede Wereldoorlog onder de druk van de militaire productie. Daarna volgde de verspreiding over de productieprocessen in alle sectoren van de economie. Door de uitdunning van de mannelijke beroepsbevolking, de sterke arbeidersbeweging en de snelle expansie van herstellende economieën bleef de uitstoot van de levende arbeid voorlopig uit. Voor de nieuwe arbeidsconcepten brak echter een gouden tijd aan, waarbij Japan de bakermat werd. Kaizen, slanke productie, sociotechniek "Na de Tweede Wereldoorlog moesten de meeste Japanse bedrijven letterlijk van de grond af beginnen. Elke dag bevatte nieuwe uitdagingen voor zowel leiding als uitvoerenden en iedere dag betekende vooruitgang. Om overeind te kunnen blijven, mocht aan de vooruitgang nooit een einde komen. En zo is KAIZEN tot een levensstijl geworden."8 De essentie van Kaizen is de continue aanpassing en verbetering van het productieproces en dus het arbeidsproces.9 De trendbreuk met het Taylorisme lag in eerste instantie niet in de vernieuwing van de technologie en de arbeidsuitstoot - constant kapitaal was nauwelijks beschikbaar en de Japanse vakbeweging was sterk - maar in de voortdurende rationalisatie die tot aanzienlijke kostenbesparingen en snellere levertijden leidde. "De omslag begon in 1953 met de inschakeling van de Japanse industrie in de Koreaanse oorlog. Na hevige stakingen en ontslagen werden de sterke bonden afgebroken en geleidelijk aan vervangen door bedrijfsbonden die onder controle van het management stonden."10 Vanaf dat moment maakten robotisering en automatisering deel uit van het Kaizen arbeidsconcept en trad het Mandel principe in werking. In dat concept was nog een ander element opgenomen, 'muda' geheten. "Het Japanse woord voor verspilling. Op de 'gemba' [arbeidsplaats] kunnen onder 'muda' allerlei soorten niet waardetoevoegende activiteiten worden verstaan. De eliminatie van 'muda' op de volgende gebieden kan een wezenlijke bijdrage leveren aan de verbetering van QCD [kwaliteit, kosten en levertijden]: overproductie, voorraad, afgekeurde producten, verwerking, wachttijden, transport en tijd."11 Voorkomen van verspilling moest een manier van denken en handelen worden die deel uitmaakte van het gezond verstand. De managementstrategie waarmee Kaizen in praktijk werd gebracht, legde de basis voor de succesvolle doorbraak van de Japanse producten op de internationale kapitalistische markten. De arbeidsproductiviteit werd tot grote hoogte opgevoerd door enerzijds een intensieve rationalisering van het arbeidsproces en anderzijds de geleidelijke vervanging van variabel door constant kapitaal.12 Dit Kaizen concept is in de Verenigde Staten gretig ter hand genomen. James Womack en Donald Jones van het Massachusetts Institute of Technology werkten het uit tot 'lean production' ('lean' of slank verwijst naar het Japanse 'muda').13 Ook zij richtten zich in eerste instantie op de bestaande organisatie van het arbeidsproces die zij efficiënt en effectief wilden maken door de verspilling tegen te gaan. Allereerst door alles wat geen waarde voortbracht, uit te bannen en hetzelfde toe te passen op de productieketen, de waardestroom ('flow'), waarin alleen die activiteiten werden uitgevoerd die waarde toevoegen. Om elke overtolligheid te vermijden konden hele productielijnen worden omgedraaid om onnodige transportkosten tussen de verschillende productiefasen te bestrijden. Een ander uitgangspunt van de 'lean production' hield in dat het productieproces vanaf het einde, de klant, en niet vanaf de start werd ingericht (geen 'push', maar 'pull'). Tot slot, direct ontleend aan de voortdurende verbetering van Kaizen, benadrukten Womack en Jones het streven naar perfectie ('niets is ooit af'). In de 'lean production' werden zowel het principe van Braverman (standaardisatie bestrijdt verspilling) toegepast als van Babbage (waardetoevoeging door gekwalificeerde arbeiders). Bovendien kreeg de specifieke Japanse uitwerking van het Babbage principe - onderaanneming - een nieuwe, namelijk internationale dimensie. Zonder ontwerpers van arbeidsconcepten arbeidersgezindheid toe te schrijven, zijn het de kapitaalgebonden managers die met hun toepassing in de bedrijfspraktijk 'lean' de betekenis van 'mean' ('gemeen', dat is arbeidsuitstotend) gegeven hebben. In de tweetrapsraket van concept en managementstrategie zijn in de ontwerpfase economische belangen en overwegingen niet overheersend. Bovendien staat de wetenschapppers niet een specifieke arbeidsorganisatie met specifieke krachtsverhoudingen voor ogen. Zodra echter het management in beeld komt, worden winst, arbeidsproductiviteit, efficiëntie en effectiviteit - en daarmee het Mandel principe - bepalend. Dit is geen academisch onderscheid. Het is namelijk de fase van concrete invoering die reacties en mogelijk verzet oproept tegen het verlies van arbeidsplaatsen. Hoe essentieel ook, dat verlies is een gevolg van de uitgangspunten in het ontwerp dat zowel bij betrokken werknemers als bij de vakbonden buiten beschouwing blijft. Vandaar de veel voorkomende neiging voor een 'beter management' te pleiten. Ook in Nederland is als kritiek op het Tayloristisch model een nieuw arbeidsconcept ontwikkeld: de sociotechniek, waaraan sinds de jaren zeventig de naam van Ulbo de Sitter verbonden is. Deze stroming richt zich op de omvorming van een complexe organisatie met simpele taken tot een eenvoudige organisatie met complexe taken.14 De sociotechniek onderscheidt zich van andere nieuwe arbeidsconcepten door zich minder op de analyse van bestaande en meer op de ontwikkeling van nieuwe productieprocessen te richten. Daaraan liggen twee ontwerpprincipes ten grondslag: * De omkering van het Babbage principe. Taken worden niet maximaal gescheiden, maar juist maximaal gecombineerd. Het gevolg is dat ook het Braverman principe omkeert. Er ontstaat geen degradatie, maar juist 'regradatie' van werk. Vandaar dat gesproken wordt van verbetering van de kwaliteit van de arbeid: vergelijkbare, elkaar opeenvolgende taken uit het fysieke arbeidsproces worden gebundeld en door één arbeider of arbeidster uitgevoerd. Niet voor niets presenteert de sociotechniek zich als de grote tegenhanger van het Taylorisme. * De introductie van de taakgroep of het zelfsturende team. Dat wil zeggen dat een bundeling van arbeiders, naast uitvoerende ook een aantal regelende taken krijgt die te maken hebben met de organisatie van het arbeidsproces. Ze zijn niet alleen verantwoordelijk voor de productie zelf, maar ook voor de productiemiddelen, logistiek, planning, veiligheid, personele bezetting, techniek en kwaliteit van het product. De verhoging van de arbeidsproductiviteit wordt gehaald uit de opheffing van het middenkader dat voorheen belast was met de regelende taken, het beheer en de controle van het directe arbeidsproces. Deze taken en functies worden ondergebracht bij de leden van de taakgroep die zelfsturend zorgen voor een goede afstemming. Niet geheel onverwacht kwam tegen de invoering van taakgroepen veel verzet. Van het zittende middenkader dat zijn positie ondermijnd zag worden en zijn arbeidsplaats verdwijnen. Van het hoger, strategisch management dat een welkome tussenlaag bij impopulaire maatregelen verloor en voorzag dat de beheersing en de controle over het arbeidsproces gecompliceerder werden. Maar ook van de arbeiders. Aanvankelijk waren ze positief, omdat afgerekend kon worden met een jarenlang opgebouwde weerzin tegen het middenkader. Maar vervolgens merkten ze dat die extra verantwoordelijkheid slechts de werkdruk verhoogde. Hoe de nieuwe verhouding met het management werd gezien, kwam naar voren in een onderzoek naar de invoering van taakgroepen bij een fabriek van Hoogovens (tegenwoordig Corus IJmuiden) in 1997. Eén van de conclusies luidde: "De afstand tussen taakgroepen en management wordt als groot ervaren. (...) Het management slaagt er niet in draagvlak te scheppen voor zijn beleid."15 Het gevolg van al deze bezwaren was dat de sociotechniek als integraal concept geen succes werd. Een belangrijke oorzaak lag in de onderschatting door de ontwerpers van de rol van het strategisch management dat op grond van bedrijfseconomische criteria tot meer of minder ingrijpende aanpassingen kwam. Op papier werden de principes van Babbage en Braverman verlaten, in de praktijk dolf de sociotechniek het onderspit tegen de 'lean production'. De inflexibiliteit droeg daar nadrukkelijk aan bij. De omvorming van een Tayloristisch in een sociotechnisch arbeidsproces vergt enkele jaren en geschiedt door zelfsturende teams die in de loop van de tijd van samenstelling veranderen en ook nog eens tot technologische aanpassingen van het productieproces moeten komen. Het loyale arbeidssysteem In 1974 gaf Harry Braverman in zijn fundamentele kritiek op het Taylorisme de aanzet tot wat ging heten de arbeidsprocesbenadering.16 In zijn poging veranderingen in de aard van de arbeid en de samenstelling van de arbeidersklasse in beeld te brengen, zocht hij naar verklaringen voor de veranderingen in het arbeidsproces. Deze benadering leidde in Groot-Brittannië en Nederland tot een levendig debat, waaruit ik twee in mijn ogen belangrijke thema's haal: de positie van de arbeiders en de degradatie van de arbeid. 1. Tegenover de arbeiders staat het strategisch management principieel tweeslachtig. Het kapitalistisch arbeidsproces kan slechts voortbestaan door voortdurend te proberen de arbeiders te reduceren tot louter uitvoerders, terwijl het slechts kan functioneren als arbeiders zich niet als louter uitvoerders gedragen. Aan de ene kant worden arbeiders tot deelname opgewekt, aan de andere kant wordt hen dat onmogelijk gemaakt. Naar de mening van Braverman had het Taylorisme dit managementdilemma opgelost door de uitvoerende arbeider gedetailleerd voor te schrijven wat hij moest doen. Taylorisme was dus louter gedragsbeheersing en uitschakeling van elke autonomie. De vakbonden hadden zich daar niet wezenlijk tegen verzet en sloten met de aanhangers van het Taylorisme een "historisch compromis". "Dit compromis kwam erop neer dat de bonden afzagen van hun toch al ondermijnde controle over de organisatie van het werk en in ruil daarvoor officieel erkend werden als onderhandelingspartner over de termen van het arbeidscontract: door de Taylorianen te ondersteunen bij hun pogingen de productie te rationaliseren zou de ruimte waarover door de bonden onderhandeld kan worden, vergroot worden."17 De beheersing van de arbeidstaak bleef dus bij het management, de bonden zorgden voor de beheersing van de arbeidsvoorwaarden.18 2. Het tweede thema betreft het Braverman principe, de permanente degradatie van de arbeid. Hoe algemeen is deze 'deskilling'? Voor grote groepen arbeiders geldt een blijvende tendens tot standaardiseren en formaliseren van arbeidsprocessen die gepaard gaat met een directe persoonlijke controle - in de betekenis van gedragsbeheersing - door de voorman of de ondernemer zelf.19 Een kleiner deel is belast met aanpassing en vernieuwing van producten en arbeidsprocessen, waarmee in het kader van de concurrentie op allerlei ontwikkelingen wordt geanticipeerd. Het werk van deze arbeiders is niet aan degradatie onderhevig, integendeel het vergt voortdurend opleiding en is afwisselend en uitdagend. Het beheersingssysteem is onpersoonlijk en ingebed in de ontwikkeling van de techniek (technische controle) en opgenomen in de sociale structuren van de arbeidsorganisatie met regels, procedures enzovoort (bureaucratische controle).20 Deze tweedeling van periferie en kern beperkt zich niet tot de soort arbeid, maar plant zich voort in opleiding, arbeidsvoorwaarden, enzovoort en uiteindelijk in de gehele maatschappij en over de landsgrenzen. Hoewel nieuwe arbeidsconcepten zowel voor de kern als de periferie gevolgen hebben - denk bijvoorbeeld aan uitbesteding/toelevering - richt de toepassing zich primair op de relatief goed opgeleide en betaalde bedrijfskern. In die toepassing heeft het management de belangrijke ervaring opgedaan dat collectieve organisatievormen als taakgroepen, zelfsturende teams en kwaliteitskringen inflexibiliteit oproepen. En dat terwijl maximale flexibiliteit in de scherpe concurrentie een norm is: snel reageren en snel aanpassen. Teams en groepen vragen veel onderlinge afstemming en overleg van de betreffende werknemers. Dat kost tijd, vraagt veel geregel en neigt naar bureaucratie. Daarbij komt dat arbeidsorganisaties geen geïntegreerd geheel meer zijn - uitbesteding die bijvoorbeeld ook onderhoud en intern transport omvat - en ook in dat opzicht met inflexibiliteit te maken hebben. Een antwoord op dit probleem wordt gezocht in een precisering van het Bravermanprincipe. Waar de standaardisatie in het verleden voltrokken werd langs de scheidslijn van de mentale en de fysieke component van de arbeid, staat in de nieuwste arbeidsconcepten het herstel van de verbinding van deze twee componenten hoog op de agenda. Ik noem dat het principe van de individuele ontwikkeling dat zich in bijzonder richt op de al eerder genoemde kern van de arbeidsorganisatie: de arbeider 'nieuwe stijl'. Dit nieuwe ontwikkelingsprincipe wordt mogelijk gemaakt door de lerende organisatie die aan de ene kant streeft naar terugdringing van de arbeidsdeling en bureaucratische uitwassen en aan de andere kant naar voortdurende vernieuwing. Om de concurrentieslag te winnen, zo is de redenering, is een combinatie nodig van aanpassing aan veranderende omstandigheden en ontwikkeling van nieuwe producten. Dat geschiedt door: a. 'persoonlijk meesterschap', te vergelijken met vakmanschap, b. 'mentale modellen', op te vatten als het vermogen tot reflecteren van de 'arbeidende arbeider', c. opbouwen van een gemeenschappelijke visie, loyaliteit met 'de organisatie', d. 'teamleren', met en van elkaar leren, e. 'systeemdenken', a. tot en met d. tot een geheel maken.21 Deze lerende organisatie zet arbeiders aan hun arbeid te evalueren en van daaruit te innoveren, dus vanuit de fysieke arbeid zich bezig te houden met de mentale component. Op een gerichte manier - binnen de contouren van en in loyaliteit met de arbeidsorganisatie - wordt met de arbeidsproductiviteit de organische samenstelling van het kapitaal verhoogd. Met andere woorden, langzaam maar zeker bevorderen de arbeiders hun eigen eliminatie. Het leerproces in de lerende organisatie heeft in eerste instantie een collectief karakter. De volgende stap is het individueel leren van de arbeider. Die stap wordt door het concept van het competentiemanagement gezet, waarbij het begrip 'competentie' geformuleerd wordt vanuit de eisen die de 'nieuwe arbeid' stelt. "Een competentie is het vermogen van werknemers om een set kennis, houdingen en vaardigheden te benutten om concrete activiteiten op adequate wijze te verrichten (plannen, uitvoeren, controleren en sturen) en daarbij om te gaan met de opgaven, problemen, dilemma's en tegenstrijdigheden die zich in een arbeidsactiviteit kunnen voordoen, op zo'n wijze dat voldaan wordt aan bepaalde standaards."22 Deze 'complete' arbeider wordt geacht als een arbeidssysteem te denken en wordt verschillend van andere nieuwe arbeidsconcepten individueel benaderd. Als een individu dat denkt en handelt als een arbeidsorganisatie in een scherp concurrerende kapitalistische wereld. "Ontwikkelingen en veranderingen volgen elkaar in een hoog tempo op. In de context van hevige concurrentie, wordt de time-to-market van een nieuw product steeds korter en worden steeds hogere eisen gesteld aan producten en service. De onvoorspelbaarheid, snelheid, verwevenheid tussen invloed van ontwikkelingen maakt de beheersbaarheid van deze processen uiterst complex en moeilijk en tast de bestaanszekerheid van bedrijven en organisaties aan. De overwinnaars of overlevenden zijn diegene die in deze strijd over relevante informatie, kennis (vaardigheden en houding) beschikken."23 Met het competentiemanagement wordt de door zijn voorgangers in gang gezette tweedeling tussen kern en periferie bezegeld. Daarbij worden slechts de kernarbeiders in staat geacht de gewenste bedrijfscompetenties te bemachtigen die in tijden van grote turbulentie een blijvend kapitaalrendement garanderen. Op basis van loyaliteit aan ondernemer en management mogen zij binnen de grenzen van de macht de fysieke en mentale component van de arbeid dichter bij elkaar brengen. Arbeid als strijdterrein Keer ik tot slot terug naar de vakbonden, dan zou hun grootste zorg de indringende scheiding tussen arbeid in de kern en de periferie moeten zijn. Een tweedeling die nagenoeg parallel loopt met de scheiding tussen fysieke en mentale arbeid, tussen uitvoering en conceptualisering van de arbeid. Hoewel de kern regelmatig vernieuwd zal worden en door standaardisatie steeds nieuwe 'winners' eist, zullen de betreffende arbeiders - in ieder geval tijdelijk - competent genoeg zijn hun eigen zaakjes adequaat te regelen. Anders is het in de perifere arbeid die vaak buiten de arbeidsorganisatie (om) plaatsvindt. Voor de vakbonden lijkt het ooit gesloten historisch compromis met de Taylorianen nog de leidraad, terwijl het Taylorisme op z'n minst grondig aangepast is. Voor de kern is dit compromis achterhaald. Daar is in bedrijfsloyaliteit sprake van een geïndividualiseerde beheersing van de arbeidsvoorwaarden. In de groeiende periferie is de essentie van het Taylorisme nog steeds actueel, de arbeid is fysiek en uitvoerend en in toenemende mate precair. De nood aan collectieve belangenbehartiging is omgekeerd evenredig aan de aanwezigheid en toegankelijkheid van de vakbonden. Dat die belangenbehartiging een urgente vakbondstaak is, staat wat mij betreft net zo min ter discussie als het aantonen dat de bevoorrechting van de kernarbeiders betrekkelijk is. Toch denk ik dat de echte strijd meer en meer zal gaan over de inhoud van de arbeid en de organisatie van de arbeidsprocessen. Zeker in de economieën met een hoge organische samenstelling van het kapitaal. Om een definitieve marginalisering van de vakbeweging te voorkomen, is (verscherpte) aandacht aan de voorwaarden waaronder de arbeid verricht wordt (loon, arbeidstijd, veiligheid) onvoldoende. De arbeid zelf dient het strijdterrein te worden. Om te beginnen door de concerns/bedrijven die gebruik maken van uitbesteding enzovoort verantwoordelijk te stellen voor de daar heersende arbeidsvoorwaarden. Een dergelijke omkering van de Europese 'Dienstenrichtlijn' maakt het tevens mogelijk in plaats van de scheiding de solidariteit tussen kern en periferie tot uitgangspunt te nemen. 1 Werkte twintig jaar in de productie en logistiek op de Hoogovens, was daar kaderlid van de Industriebond FNV en later FNV Bondgenoten. In die positie werkte hij mee aan een werknemersonderzoek naar de invoering van zelfsturende teams. In Solidariteit deed hij in nummer 100 (maart 2001) een oproep tot een debat over de inrichting van de arbeid. Op dit moment is hij werkzaam als functionaris Personeel en Organisatie in de gehandicaptenzorg. Zijn studie arbeids- en organisatiesociologie rondde hij af met een scriptie over leerprocessen in arbeidsorganisaties. (terug) 2 F. Taylor, Scientific Management, New York 1911. (terug) 3 K. Marx, Het Kapitaal, Bussum 1974, p. 116. (terug) 4 Idem, pp. 116, 117. (terug) 5 C. Babbage, On the economy of machinery and manufactures, London 1833 (third edition). H. Braverman vat het Babbage principe als volgt samen: "De arbeid van geschoolde of goedbetaalde personen mag nooit verspild worden aan zaken die geregeld kunnen worden door anderen die minder geschoold zijn." (Zie noot 6, p. 219.) (terug) 6 H. Braverman, Labor and Monopoly Capital. The degradation of Work in de Twentieth Century, New York/London 1974, pp. 88-94. In een uitvoerig hoofdstuk laat Braverman de degradatie van kantoorarbeid zien, pp. 293-358. (terug) 7 E. Mandel, Marxist Economic Theory, London 1992, p. 153. (terug) 8 M. Imai, Kaizen, Deventer 1990, p. 29 (oorspronkelijke publicatie: 1986). Masaaki Imai was een medewerker van de grondlegger van het Toyota concern, Taiichi Ohno die eerder "Toyota Production System, beyond large-scale production", Portland 1978, had uitgebracht. Het voor Toyota karakteristieke 'just in time principe' is door Imai uitgewerkt tot een algemeen arbeidsconcept dat bekendheid kreeg onder de naam "Kaizen": permanent verbeteren. (terug) 9 Kaizen zou naadloos kunnen aansluiten bij de 'arbeidsprocesbenadering' (zie verder) die zich afkeert van de allesbepalende invloed van de technologie. In deze benadering zijn de gebruikte technologie en de arbeidsorganisatie het resultaat van een strategie van managers om productieprocessen te beheersen. Managers die in de marktgedomineerde maatschappij twee doelstellingen kennen: 1) Verhoging van de arbeidsproductiviteit en winstgevendheid. 2) Beheersing van het arbeidsproces; werknemers verliezen de zeggenschap over hun werk door zowel de scheiding in de arbeid van planning en uitvoering als de regulering door machines. Zie: P. v.d. Besselaar, Technologie en de kwalitatieve structuur van de werkgelegenheid, in: M.J. Vink, M. Volkers, Organisatieverandering en Technologie, Utrecht 1996, pp. 107-135. (terug) 10 Aan het woord is Ben Watanabe, oud-voorzitter van de Nationale vakbond van algemene arbeiders en arbeidsters in het Zuidelijk district van Tokio, in: H. Boot, Samenwerking, samenwerking, samenwerking en nog eens samenwerking, Solidariteit nummer 57, oktober 1993. (terug) 11 M. Imai, Gemba Kaizen, Deventer 1998, p. 348. (terug) 12 B. Watanabe: "We hebben in Japan een management dat arbeidersterrorisme bedrijft. Zo verricht een arbeider bij Toyota twintig handelingen in achttien seconden, dat zijn er vierduizend per uur. Dat noemen we terecht 'management door stress'. Met de Japanse cultuur heeft dat niks te maken." - zie noot 10. (terug) 13 J. Womack, D. Jones, The machine that changed the world, New York 1990, Lean Thinking, New York 1996. (terug) 14 U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Deventer 1981. Synergetisch produceren, Human Resources Mobilisation in de productie, inleiding in de structuurbouw, Assen 1996. De eerste publicatie was het resultaat van een opdracht die De Sitter kreeg van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (terug) 15 Ondernemingsraad Hoogovens Packaging Steel, Doordraaien, 't Can anders, taakgroepenonderzoek, IJmuiden 1997, p. 27. (terug) 16 Hij deed dat met "Labor and Monopoly Capital. The degradation of Work in de Twentieth Century". Zie noot 6. (terug) 17 J. Christis, Braverman en de arbeidsprocesdiscussie, in: F. Huijgen, F. Pot, Verklaren en ontwerpen van arbeidsprocessen, het debat over arbeidsprocesbenadering en sociotechniek, Amsterdam 1995, p. 82. (terug) 18 A.L. Mok, Arbeid, bedrijf en maatschappij. In het zweet uws aanschijns, Leiden/Antwerpen, p. 97. (terug) 19 R. Edwards, Contested Terrain. The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century, London 1979, p. 20. (terug) 20 Idem, pp. 20-22. (terug) 21 Vergelijk P. Senge, De vijfde discipline, de kunst en de praktijk van de lerende organisatie, 1990 Schiedam, pp. 11-18. (terug) 22 J. Onstenk, Op zoek naar een krachtige beroepsgerichte leeromgeving, Den Bosch 2000, p. 45. (terug) 23 F. Buskermolen, B. de la Parra, R. Slotman (red.), Het belang van competenties in organisaties, Utrecht 1999, p. 17. (terug)