Van machtsspelletjes naar een nieuwe organisatie
De sectoren centraal in de nieuwe FNV 2026
Niko Manshanden (1)
Vanaf 2013 is er een grote vakbondsfusie in gang gezet. Er kwam een samenvoeging (en reorganisatie) tot een ‘ongedeeld’ deel van de FNV. De grootste sectorbonden als FNV Bondgenoten, Abvakabo FNV, FNV Bouw, FNV Sport en FNV Kiem gingen samen in de vakcentrale FNV. Deze 'overnemende partij' niet, maar elke sectorbond had een eigen vereniging, bondsraad en een bondsbestuur. In totaal waren er naast een miljoen leden, 25.000 vrijwillige kaderleden en zo’n 3.000 mensen in loondienst van de FNV. Een aantal bonden had de financiën in orde en een goed eigen vermogen, andere niet en werden afhankelijk. Al het geld is in één pot gedaan.
Voorheen was het bondsbestuur het hoofd van de vereniging en kende elke sectorbond een werkorganisatie. In de fusie van 2015 volgde een samenvoeging van de werkorganisaties en vormden alle verenigingen zich om tot één nieuwe vereniging. Er kwam aan het hoofd een nieuw bondsbestuur, bestaande uit een bezoldigd Dagelijks Bestuur en een onbezoldigd Algemeen Bestuur. Vanuit de vereniging waren er sectoren met bestuurders die in de vijf regiokantoren later vakbondshuizen genoemd - hun uitvalsbasis hadden. Plus een dertigtal kleinere vakbondshuizen. In het hoofdkantoor, het centraal vakbondshuis ("het Facet") aan de A2 bij Utrecht, werden alle ondersteunende diensten, de centrale leiding en de beleidsafdeling ondergebracht.
De vakbonden die niet deelnamen aan de fusie bleven een zelfstandige sectorbond, bijvoorbeeld: Horecabond FNV, AOB (onderwijs), Druk en Papier en FNV Kiem (media en cultuur, later gesplitst). Zij behoorden niet tot het ongedeelde FNV, maar het ‘gedeelde’ deel en behielden hun zelfstandige positie met een eigen bondsraad en bondsbestuur.
Dit was kort samengevat de organisatiestructuur van de FNV, toen in het begin van dit jaar 'de crisis' uitbrak. Daarna is er van alles gebeurd, waarover onder andere in webzine Solidariteit verslag is gedaan. Hier aandacht voor een alternatief 'organisatiemodel', aansluitend op de besproken fusie van 2015.
Organisatiestructuur
Volgens mij is de bron van de problemen bij de FNV een verkeerde opzet van de gehele organisatie sinds 2015. Niet alleen aan 'de top', maar de hele structuur en zeggenschap van de FNV vergen veranderingen. De FNV zou in een bepaalde mate moeten ‘defuseren’ naar een echt sectormodel. Probleem was ook dat het één grote Vakcentrale leek te zijn geworden.
Maar hoe organiseer je een 'groot bedrijf', een ‘concern’ met zo’n 2.500 werkers verspreid over het land. Met een groot hoofdkantoor, vijf regiokantoren en zo’n dertig kleinere kantoren in districten, zo'n 900.000 leden en 20.000 kaderleden? Er is in Utrecht een 'waterhoofd' ontstaan: het Centraal Vakbondshuis. Het is echter geen huis, maar een 'giga kantoor' waar je niet zomaar binnenstapt. Of er een vakbond huist? Dat zien we aan de vlaggen, maar verder lijkt het op een ministerie of een bankgebouw. Er werken veel mensen, veel is gedigitaliseerd en gebureaucratiseerd en de leden kunnen tegenwoordig veel minder dan voorheen contact krijgen met de vakbondsbestuurder en/of beleidsmedewerkers, ook nauwelijks met de ondersteunende diensten.
Er zijn verschillende bedrijfs- en ondersteuningsafdelingen gehuisvest, maar het is de vraag of deze medewerkers ooit een (kader)lid hebben gezien of daarmee samengewerkt. En of ze ooit op de werkvloer van een bedrijf of instelling zijn geweest. Het lijkt meer op de voormalig FNV- Vakcentrale in Amsterdam, maar dan acht keer zo groot met een beveiligingsbedrijf bij de voordeur. En als je de FNV-lijn belt, krijg je een menu met vele keuzemogelijkheden. De werkorganisatie, waar een kaderlid vroeger zelf naar binnen stapte en vraagstukken besprak en oploste, is ver weg. Ook de hoofdbestuurders zijn niet meer bereikbaar voor (kader)leden, zoals bij de voormalige sectorbonden. Er is voor kaderleden en leden van ondernemingsraden geen gevoel meer van 'dit is mijn vakbondshuis'. De ondersteunende afdelingen zijn ook ver weg van de kaderleden en leden. Even een pamflet printen gaat niet meer.
Fusies mislukken vaak
Er zijn verschillende manieren hoe een concern vorm te geven: organisatiemodellen. Het hangt af van de te hanteren criteria en wat er nodig is in het soort werk. Bekende 'slogans' bij de FNV zijn: dicht bij de leden, herkenbaar, een huis van de vakbeweging, actief zijn, identificatie mogelijk, korte lijnen, niet bureaucratisch, vriendelijk, toegankelijk, thuis voelen, herkenbaar, enzovoort. Maar deze zijn in de praktijk nauwelijks bereikt. Voor meerdere (kader)leden is de nieuwe opzet reden geweest om afscheid te nemen.
Organisatiedeskundigen hebben over fusies het één en ander gezegd. Bijvoorbeeld. Hans Schenk, emeritus-hoogleraar economie van de Universiteit Utrecht. Hij volgt al veertig jaar fusies en overnames en stelt dat 75 procent daarvan mislukt. (2)
Of ze brengen niet wat van tevoren werd gedacht. In elke sector waar concerns zijn ontstaan, lopen veel werkers en klanten ontevreden rond. Of het nu gaat om de grote ziekenhuizen, busbedrijven, scholen, woningbouwverenigingen, gemeenten, ROC’s, grote bedrijven of verzekeringskantoren. Overal is hetzelfde beeld te zien: te omvangrijk, onbestuurbaar, anoniem, onpersoonlijk, bureaucratisch, juridische bescherming en financiële problemen. Bovendien gaat tegenwoordig ook de helft van de dienstverlening digitaal en wordt een klant of 'consument' welkom geheten door een 'chatbot'. Pas na lang proberen is er eindelijk een echte persoon aan de lijn en dan ook vaak van een extern contactcentrum waarvan de werker aldaar de antwoorden opleest van de website die ook te zien is achter je laptop.
Moloch
Maar welke ondernemingsraad of groep werkers, houdt een fusie of overname tegen waarvan het voor hand ligt dat het niet brengt wat wordt voorgespiegeld? Welke werker is ‘tegen’ en trekt dat over de eindstreep? Welke groep werkers krijgt het voor elkaar dat een concern of hele grote instelling weer gaat ‘defuseren’. Omdat het een moloch is geworden. Een onbestuurbaar en onwerkbaar geheel met te hoge kosten, waar weinigen gelukkig zijn.
'Defuseren' is bijvoorbeeld gebeurd met de Amarantis Onderwijsgroep die in 2006 ontstond uit een fusie van scholen in het middelbaar en voortgezet onderwijs uit onder meer Amsterdam, Amersfoort, Utrecht en Zaandam. Amarantis telde zo'n zestig scholen. In 2012 werd 'het bedrijf' opgesplitst in vijf instellingen.
Zou dat opsplitsen ook n0dig zijn bij de FNV? Ik denk van wel, gezien de aard van het werk. Volgens mij zijn de problemen bij de FNV voor een groot deel veroorzaakt door een ‘verkeerde fusie’ en is het tijd een nieuw organisatiemodel te ontwikkelen. De FNV moet weer terug naar de basis. ‘Defuseren’, maar dan niet terug opsplitsen naar de vakbonden van voor 2015, maar naar sectoren.
Korte lijnen
In het nieuwe model dienen sectoren weer centraal te staan: met een eigen budget, begroting en verantwoording om autonoom vakbondswerk te kunnen doen. Wel is coördinatie noodzakelijk. Sectorhoofden hebben een kleine staf beleidsmedewerkers en gaan zo nodig met de vakbondsbestuurders en kaderleden op pad. Zij gaan naar de bedrijven en instellingen en doen mee aan acties. Ook de opleiders van de Kaderacademie van de FNV worden gespecialiseerd volgens de sector en de huizen in de sectorkantoren. Die kantoren zijn er al en dienen geactualiseerd te te worden tot echte 'huizen' van de vakbeweging waar een kaderlid zich thuis voelt. Een inloopplek om elkaar te ontmoeten, zoals dat in sommige kleine, lokale vakbondskantoren al gebeurt.
Het hoofdkantoor, met dat waterhoofd, kan dan worden verlaten en ingeruild voor een klein kantoor waar de centrale directie, de voorzitter en het Dagelijks Bestuur zitten. Het Algemeen Bestuur wordt afgeschaft, want waarvoor is dat nog nodig? In het nieuwe, kleine hoofdkantoor zijn ook de centrale, ondersteunende afdeling en staf gevestigd - wel flink ingekrompen. In plaats van achthonderd mensen zijn er nog maar zo'n honderd nodig. De sectoren staan centraal en krijgen weer een sectorraad als hoogste overlegorgaan over beleid, acties, voortgang en reflectie op wat er in een sector gebeurt en dient te gebeuren.
De sectorplannen dienen uitgevoerd te worden. Ook krijgt elke sector een eigen telefoonnummer met korte lijnen naar de (kader)leden, ondernemingsraden, externe partijen en de betreffende ondernemersorganisaties. Korte lijnen doen wonderen, snel koffiedrinken en de kou is uit de lucht.
Opheffing Ledenparlement
De roep om echte vakbondsdemocratie dient gehonoreerd te worden door de opheffing van het Ledenparlement. Dan wordt ook één deel van de machtsstrijd uitgeschakeld, evenals de drang om steeds de machtsboog uit te breiden. Belangrijker is dat het sectormodel wordt ingevoerd. Na de fusie in 2015 werd de vakbondsdemocratie teruggebracht tot een centraal geleid parlementair stelsel (Ledenparlement en Dagelijks Bestuur, DB). Daarin werden voor besluiten parlementaire meerderheden gezocht met uitvoerige discussies en ongewenste persoonlijke macht. Het DB werd afhankelijk van het Ledenparlement dat volgens mij op de stoel van dat bestuur ging zitten.
Naast de sectorraden, met als hoogste orgaan de bondsraad, dient ook het vier jarige congres weer in ere te worden hersteld. De sectorraden kiezen de afgevaardigden naar het congres dat eventueel vaker plaats kan vinden als economische, maatschappelijke of interne ontwikkelingen dat nodig maken. Het congres kiest het hoofdbestuur en dat kiest uit zijn midden een voorzitter. En zo ontstaat een betere opzet vanaf de basis, het vakbondswerk in de sectoren.
Conclusie
Aan de huidige problemen van de FNV ligt dus een grote ‘weeffout’ ten grondslag. Door de organisatie opnieuw vorm te geven, de sectoren weer centraal te stellen en dicht bij de leden te zijn, minimaliseren de problemen. Bij de FNV hebben verschillende bureaus onderzoek gedaan en rapporten met aanbevelingen opgesteld. Dat heeft niets opgelost en nu is het zaak om door te pakken.
Gelukkig is de huidige Raad van Toezicht al begonnen, maar daar hoort een uitgewerkt totaalplan bij en het akkoord van de ondernemingsraad. Wie reorganiseert, dient ook de gebruikelijke, wettelijke paden te volgen en de verschillende geledingen mee te nemen.
(1) Begonnen als onderhoudstimmerman, werkt na studies en praktijkervaring gedurende 38 jaar als opleider/adviseur/auteur medezeggenschap, waarvan twintig jaar als beleidsadviseur 'medezeggenschap en functiewaardering' bij FNV Bouw en de FNV - 12 december 2025.
(2) Schenk, E.J.J. Grote fusies en overnames lonen zelden. Webpublicatie/site, - Food
Holland.
