De twijfels nemen toe - interview arbeidseconoom Ronald Dekker, Universiteit Tilburg

"Flexibilisering is gewoon een hype" 1

Sanne van Baar

Flexibilisering is allang geen noodzaak meer. Het is een doorgeschoten managementhype, stelt arbeidseconoom Ronald Dekker. Wendbaarheid is op veel andere manieren te verkrijgen dan via de flexibele schil.

Massaal vertrouwden organisaties de afgelopen jaren op hun flexibele schil. Logisch. Het idee 'wel mensen, geen werk' is een beangstigende en vooral kostbare gedachte voor veel werkgevers. Risico's uitbesteden en gemakkelijk op- en afschalen daarentegen: dat lonkt. Sommige bedrijven zullen zeker de crisis hebben overleefd via die flexibele schil. Maar de flexibilisering is doorgeslagen. De managementhype die flexibilisering heet, duurt wel erg lang, stelt Ronald Dekker, onderzoeker aan de Universiteit van Tilburg. "Bedrijven vergeten vaak dat aanpassingsvermogen ook te realiseren is zonder een grotere flexibele schil. Binnen vaste contracten valt óók flexibiliteit te behalen."

Was de flexibilisering de afgelopen jaren een noodzaak voor werkgevers?

"Ik kan me voorstellen dat veel organisaties het als noodzaak ervaren hebben: aan mijn lijf even geen polonaise qua vastigheid. Maar je ziet in sommige sectoren - zelfs als ze herstellende zijn - dat werkgevers zeggen: 'We doen het niet meer'. Alles moet steeds flexibeler. En dat is een misvatting, er zit een grens aan die flexibiliteit. Bedrijven zijn vaak bang voor het risico op leegloop: wel mensen, geen werk. Daar calculeren ze scherp op. Ze besteden het werk bijvoorbeeld uit aan een uitzendbureau en zo worden risico's 'weg gemanaged'."

"Wat je ziet in de supermarktsector, een sector die sterk stuurt op personeelskosten, dat ervaren krachten die de 'productiviteit targets' behalen, vaak in uitzendfase B komen. Dat begint al te veel op vast te lijken, dus die moeten dan weg. Daarna beginnen ze met een nieuwe medewerker een nieuwe keten. Doordat medewerkers steeds weer ingewerkt moeten worden, ontstaat er productiviteitsverlies. En dat zijn óók personeelskosten. Werkgevers waren de afgelopen jaren erg bezig met 'downsizen', maar vergeten het 'upscalen', wanneer de economie weer aantrekt. Daardoor krijgen ze kosten die ze niet gehad zouden hebben, als medewerkers meer aan het bedrijf gebonden waren geweest.
In de eerste jaren na de crisis hebben bedrijven daar wel rekening mee gehouden, maar na een paar jaar zijn er alsnog veel mensen afgevloeid. Dat is nu een potentieel probleem: dat organisaties niet snel kunnen groeien, doordat ze niet de juiste mensen hebben. En doordat ze sterk zijn gaan flexibiliseren, krijgen ze problemen met hun arbeidsmarktpropositie. Zo'n bedrijf is niet aantrekkelijk."

Was flexibilisering gewoon een hype?

"Daar lijkt het soms op. Ik sprak eens met mensen van Bosch, een Tilburgs bedrijf dat aandrijfriemen maakt voor de auto-industrie. Zij hadden ooit besloten dat hun flexibele schil veertig procent moest zijn. Waarom? Daar hadden ze geen goed antwoord op. Wel zat daarin de impliciete gedachte dat ze zo snel terug konden schalen. Nu is dat niet onwaar, maar wel eenzijdig. Nu zeggen ze: 'Was dat wel zo'n goed idee?' Dat lijkt op een hype.
Wij gaan er als economen meestal vanuit dat bedrijven bij economische beslissingen een rationele kosten-baten afweging maken. Maar die aanname blijkt lang niet altijd te kloppen. De vraag bij die afweging is: zitten álle kosten en álle baten erin? Je ziet dat HR [afdeling Human Resources] direct meetbare kosten wel meeneemt, maar als een onervaren uitzendkracht op een heftruck een pallet kapot rijdt, worden die kosten vaak niet gekoppeld aan personeelskosten. Dat moet HR zich realiseren: andere gebeurtenissen in het bedrijf hebben ook gevolgen voor de personeelskosten."

Hoe bepaal je als organisatie het optimale flexpunt?

"Dat is de 'million-dollar-question'. Die is niet simpel te beantwoorden. Maar dat flexibiliteit alleen via flexibele contracten tot stand komt, dat is niet waar. Werkgeversverenigingen klagen vaak dat vast te vast is en pleiten voor nog meer flexibilisering in contracten.
Wat ik merk, is dat bedrijven vaak vergeten dat er meerdere vormen van flexibiliteit bestaan dan de flexibele schil. Binnen vaste contracten valt ook flexibiliteit te behalen. KLM werkt bijvoorbeeld veel met deeltijders. Als de vraag groeit, wordt medewerkers gevraagd of ze extra willen werken en in krappe tijden minder. Maar die deeltijders hebben meestal wél een vast contract. Ook vragen ze het personeel om taken te doen die niet in de functieomschrijving staan. Wanneer het cabinepersoneel minder te doen heeft, wordt gevraagd of ze helpen bij de bagageband. Bij kleine werkgevers gaat die flexibele inzet vaak vanzelf."

Je ziet ook steeds meer bedrijven die flexibiliteit proberen te behalen met het werken in rollen en projecten.

"Werk wordt tegenwoordig steeds minder georganiseerd rondom een loopbaan en steeds meer in rollen en projecten. Daar is wat voor te zeggen, vanuit de gedachte dat bedrijven niet meer geneigd zijn om langdurige loopbanen aan te bieden. Maar in sommige sectoren werkt dat niet goed. Daar moet je het werk niet willen opsplitsen in projecten. Dat onderbreekt de lange lijn van continuïteit die nodig is om kwaliteit te kunnen leveren, wanneer je steeds meer personeel geen langdurige loopbaan gunt.

Kijk naar de thuiszorg. Daar is het werk de laatste jaren veel opgesplitst: de ene medewerker trekt de steunkousen aan, de ander geeft de medicijnen, een derde maakt het huis schoon. Maar eigenlijk moet de medewerker die komt stofzuigen ook zien dat de patiënt doorlig wonden heeft. Jos de Blok, directeur van Stichting Buurtzorg, snapt dat. Hij zegt: 'Zorg is zorg in z'n totaliteit, niet een protocol van deeltaken. Als elke medewerker een andere taak heeft, is dat geen goede zorg.' Een persoon die alles kan, is juist heel efficiënt. Bij een koekjesfabriek is het opknippen van taken inderdaad productiviteitswinst, maar die manier van denken werkt lang niet overal. De flexibilisering die gebaseerd is op dat soort denken, daar plaats ik kanttekeningen bij. Het idee dat alles voorspelbaar en planbaar is: dat is niet zo."

Vragen werkgevers niet een beetje te veel flexibiliteit van hun personeel?

"Binnen organisaties wordt van medewerkers inderdaad steeds indringender gevraagd om wendbaar te zijn. Als mensen worden aangesproken of zij een klusje buiten hun takenpakket willen oppakken, doen ze daar in de regel ook niet moeilijk over. Ik ben onderzoeker bij een universiteit en als ik word gevraagd om ook les te geven, dan wil ik dat best doen. Dat staat niet in mijn taakomschrijving, maar dat vind ik leuk, daar word ik beter van en de organisatie dus ook. Met name in kleine organisaties gaat dat bijna als vanzelf.

Als een medewerker dat niet wil, dan is er vooraf al veel misgegaan in die organisatie. Dan heeft de medewerker vaak geen idee wat de doelen zijn van de organisatie en hoe hij daaraan kan bijdragen. In grote, gebureaucratiseerde bedrijven wordt het risico groter dat de medewerker 'nee' zegt. 'Dan krijg ik mijn werk niet af, en daar word ik op afgerekend.' Dat gaat dus al mis bij het management. Als medewerkers niet zo opgevoed zijn, zorgt zo'n verzoek voor wantrouwen."

Maar grote organisaties vragen meer: Ze zetten grote verandertrajecten in ...

"Dan word ik, en ook het personeel in een organisatie, vaak achterdochtig. Welk doel heeft de verandering? Wat is de reden dat het oude niet meer werkte? Zo cynisch mag je, denk ik, wel zijn: bij zo'n verandertraject stijgt het aantal fte's meestal niet. [fte: fulltime-equivalent, rekeneenheid personeelssterkte]
Als HR zo'n traject van bovenaf uitstort over de organisatie, hoef je niet op veel enthousiasme van het personeel te rekenen. Natuurlijk heb je als medewerker nodig om te weten: 'waartoe ben ik op aarde?' Als je vanuit die gedachte bijvoorbeeld gaat werken met rollen in plaats van functies, doen! Maar als de onderliggende noodzaak niet duidelijk is, moet je rekenen op scepsis. Of nog erger, het wordt beschouwd als HR spielerei."

Hoe maak je medewerkers flexibeler?

"Door wanneer je andere taken van je medewerkers vraagt, is dat altijd te relateren aan de inhoud van het werk. Waarom moeten die twee banen gecombineerd worden? Is dat omdat het dan klopt op je 'spreadsheet'? Dat is een kunstgreep. Maar als je zegt: 'We zien door de toename van uitzendkrachten dat er meer ongelukken gebeuren op de werkvloer en HR moet beter adviseren. Niet alleen aan HR zelf, maar ook aan Operations', dan heb je een inhoudelijk goed verhaal. Daar kunnen medewerkers wel iets mee."

Waar ligt de grens van wendbaarheid?

"Als een medewerker door al die flexibiliteit dreigt nergens meer echt goed in te worden. Je ziet vaak dat medewerkers niet te lang op dezelfde plek mogen zitten, omdat het risico bestaat dat ze vastroesten. Dat risico onderken ik wel, maar ik vraag me af het de oplossing is dat mensen daar dan weg moeten. Je ziet bijvoorbeeld dat topambtenaren regelmatig moeten rouleren van ministeries. Het resultaat is dat ze vaak geen sjoege hebben van het primaire proces.
Medewerkers hebben de behoefte ergens goed in te worden, om kwaliteit te leveren. Als dat gevoel niet goed zit, wordt ook de organisatie daar niet beter van. Iedereen kan alles een beetje, maar er wordt door al die flexibiliteit geen kwaliteit meer geleverd. Daar stoor ik me aan: de waarde van stabiliteit en ervaring wordt tegenwoordig onvoldoende onderkend."

1

PW De Gids voor HR Professionals mei 2016, nummer 5. Wij hebben dit artikel overgenomen, omdat systeemvriendelijke kritiek leerzaam kan zijn - 'de twijfels nemen toe'. In dit geval over de flexibilisering van de arbeids- en bedrijfsverhoudingen. Kennelijk zijn de sociale ontwrichting en de wegvallende bedrijfsbinding zo ernstig dat het tijd is voor een waarschuwing: 'deze ellende zou zich wel eens tegen ondernemers en managers kunnen keren'. (redactie webzine Solidariteit) (terug)