Vakbondsoppositie in Japan

In de Japanse arbeidsverhoudingen hebben de afgelopen decennia ingrijpende verschuivingen plaats gevonden. Hi-guchi Toguzo, hoofdredakteur van Rodo Joho, een periodiek voor zo'n twintigduizend linkse vakbondsaktivisten, karakteriseert die als volgt: 'Tegenwoordig organiseert het management de 'shopfloor' terwijl dat vroeger door kleine groepjes kommunisten en vakbondsaktivisten gebeurde.' Met deze opmerking verwijst hij enerzijds naar de rijke strijdtraditie van de Japanse arbeidersbeweging en anderzijds naar het aktieve ingrijpen van kapitaal en management in de Japanse arbeidsverhoudingen.

Het keerpunt in de Japanse industriële verhoudingen ligt rond 1960 bij het konflikt rond de Mitsui Miiki steenkolenmijnen. Meer dan honderdduizend mijnwerkers zouden ontslagen worden als gevolg van een gewijzigd energiebeleid met dito herstruktureringen. Na een jaar verwoede strijd verloren de vakbonden. Weliswaar werden aan de ondernemers van toen beperkingen opgelegd bij het hanteren van het instrument van het massa-ontslag, maar tegelijkertijd werd de vakbeweging in een soort overleg- en participatiemodel gezogen.

Gele bonden en harmoniemodel

Sinds die tijd heeft het management kans gezien de vakbonden op allerlei manieren tegen elkaar uit te spelen en hun kracht te breken. In de partikuliere sektor overheersen de bedrijfsbonden - gele bonden - die in de federatieve verbanden Domei en Churitsuroren een nauwe samenwerking met het management zijn aangegaan. Daardoor werd de grootste vakbondsfederatie Sohyo (nauw verbonden met de JSP, de Japanse Socialistische Partij, en waarbinnen tevens kommunisten en andere aktief zijn), steeds meer geïsoleerd. Daar komt bij, dat Sohyo van oudsher sterk georiënteerd is op de publieke sektor.

Het management stimuleerde het ontstaan van bedrijfsbonden en heeft gebruik gemaakt van het uitspelen van de 'reguliere werknemers' (ongeveer 20% van de beroepsbevolking) tegenover de 'niet-regulieren': seizoenarbeiders, dagarbeiders, part-timers (voornamelijk vrouwen), studenten en scholieren. De regulieren hebben, via die gekontroleerde bedrijfsbonden allerlei voordelen, zoals werkgarantie, beloning naar leeftijd, faciliteiten van het bedrijf, enzovoort. Zij kunnen lid worden van de bedrijfsbond, anderen niet. Militanten worden al jaren uit die bonden geweerd, sterker nog, ze zijn met bosjes ontslagen of over grote afstanden overgeplaatst. Een uitgebreid systeem van konsultatie tussen 'arbeid en management' is opgezet, met als uitgangspunt dat stijging van produktiviteit en winst in het belang is van beiden. 'Labor participation in management' heet dat. Overleg op het nivo van het koncern, het bedrijf en de werkvloer maken er deel van uit. Een van de onderdelen daarvan is het fenomeen 'kwaliteitskring'. Alles bij elkaar een systeem dat erg veel lijkt op ons eigen harmoniemodel'.

Rodo Joho

Terwijl Sohyo in de jaren zestig de 'voorjaarsloonstrijd' (shunto) nog tot grote hoogte wist te voeren (onder aanvoering van de radikale spoorwegarbeiders- en onderwijzersbonden), met grote stakingen en loonsverhogingen per jaar van meer dan 10 à 15%, is de kracht vanaf het begin van de jaren zeventig verder ondermijnd. Zonder grote stakingen, maar wel met diverse demonstraties, werd dit afgelopen seizoen in april de geringste loonsverhoging sinds de oorlog verkregen.

In 1982 is de rechtervleugel van de vakbeweging versterkt uit de strijd gekomen door de vorming van Zenmin Rokyo, een overkoepelend orgaan van alle bedrijfsbonden. Sohyo is hierdoor niet langer de grootste federatie en het gevaar van verschuiving naar rechts is ook bij haar waarneembaar. Als reaktie hierop begint de 'vakbondsoppositie' toe te nemen. Een van de georganiseerde groepen is Rodo Joho, met twintigduizend vakbondsopposanten, met eigen organen in het Japans en Engels (de laatste sinds 1981) en die bezoldigde vakbondsbestuurders onder haar leiders en leden heeft.

Strijdpunten van de vakbondsoppositie

Rodo Joho heeft een breed aktieterrein. Afgezien van de jaarlijkse voorjaarsloonstrijd, richt men zich op zaken als sluitingen en rationalisaties, managementsystemen (onder andere kwaliteitskringen), beroepsziektes, 'union busting' (vakbonden uit de bedrijven stoten), toename van part-timers (hoofdzakelijk vrouwen), abortusstrijd, gevolgen van nieuwe technologie, enzovoorts. Veel aandacht wordt besteed aan de strategie van de vakbondsoppositie en de vakbeweging in het algemeen. Er is een duidelijke verschuiving in de richting van internationale solidariteit, met name in de Pacific met zijn talloze militaire diktaturen. Deze lijn loopt parallel en is een antwoord op het toenemende belang van het Japanse imperialisme.

Maar alvorens iets verder op de strategie in te gaan, volgen nog een paar voorbeelden van konkrete akties.

Onder het kopje 'Arbeiderskontrole' van stations als antwoord op privatisering wordt gewag gemaakt van een staaltje unieke vakbondsstrijd. In januari 1983 stelt de JNS (Japanse Nationale Spoorwegen) aan de NSAB (Nationale Spoorwegarbeidersbond) een rationalisatieprogramma voor. De twee belangrijkste punten hieruit vormden de privatisering van de kaartjesverkoop en vrachtbehandeling bij geselekteerde stations. De bond (met 200.000 leden) was tegen het voorstel en wenste meer ruimte voor onderhandelingen, welke de JNS niet toestond, sterker, eenzijdige ultimata stelde en op 14 maart van dat jaar speciaal gekontrakteerde werkers introduceerde. De NSAB blokkeerde de stations en bleef zelf op de oude kondities kaartjes verkopen. De oproerpolitie moest er aan te pas komen, maar werd teruggeslagen. De arbeiders namen feitelijk het beheer van de stations over en gaven de inkomsten aan de stationsbeheerders. Op deze wijze voerden zeven JNS-stations 'arbeiderskontrole' in. Ondanks een hetzerige perskampagne bleek er veel solidariteit vanuit het publiek te zijn.

De JNS bood haar verontschuldigingen aan voor de eenzijdige doorvoering van de rationalisatie en kwam gedeeltelijk op haar beleid terug. Maar ze beet ook gruwelijk hard terug met disciplinaire straffen voor 745 vakbondsleden, waarvan 8 ontslagen, 47 schorsingen en 165 looninhoudingen. Ze wilde soortgelijke strijd nadrukkelijk ontmoedigen. Dit alles speelde zich af in Kagoshima, een sterk lokaal hoofdkwartier van de NSAB, die 'wordt beschouwd als een van de militante kampioenen van de Japanse vakbeweging'.

Kwaliteitskontrolekringen

In een aantal artikelen in Rodo Joho wordt melding gemaakt van aktie tegen 'kwaliteitskontrolekringen'. In 1982 één met de titel: 'kwaliteitskontrole is onderdrukking van arbeid: Nissan-arbeiders beginnen terug te vechten'. Een jaar daarvoor had de gele Nissan-vakbond de 3-P kampagne van het bedrijf geaksepteerd, participatie, produktiviteit en progress (vooruitgang). De mening van velen daar is: 'QC (kwaliteitskontrole) is kwaliteitskontrole aan de buitenkant, maar kan het best begrepen worden als een middel om vakorganisaties te kontroleren door arbeiders te organiseren op hun werkplek ten voordele van het kapitaal.' Uiteindelijk is het 3-P programma een door de bond socialer gemaakte beleidslijn van het bedrijf om in twee jaar de produktiviteit met 30% te verhogen.

Kwaliteitskringen waren eertijds systemen om ideeën en suggesties te bundelen, maar bij dit soort kampagnes werden ze omgevormd in 'gemeenschappelijke' jaarsystemen. Een aktivist bij Kawaguchi Nissan Diesel werd, toen hij in het verlengde van verhoogde produktiviteit hogere looneisen voorstelde, door dertig gele vakbondsleiders en voormannen in elkaar geslagen. Een aantal aktivisten ging de strijd publiekelijk aan en een jaar later lukte het ze om een aantal verkiezingen van gele vakbondsleiders te winnen. Een aktie recht in het hart van 'Nissan of the World'.

Beroepsziektes

Een derde voorbeeld is de strijd tegen beroepsziektes. Als gevolg van toegenomen mechanisatie, rationalisatie en arbeidskontrole is er een stijging van het aantal beroepsziektes. Volgens overheidsstatistieken lijden in 1983 rond de 1,2 miljoen mensen aan een beroepsziekte, waarvan er jaarlijks 3500 sterven. De snelle ontwikkeling van robotisering en komputerisering hebben ook tot geheel nieuwe ziektes en ongelukken geleid. Bekend is de moord door een robot bij Kawasaki Heavy Industries (Akashi) in 1981. Meer in zijn algemeenheid gaat het om 'schouder-arm-nek' -syndromen, rugklachten, moeilijkheden veroorzaakt door vibraties en diverse vormen van vermoeidheid.

Via acupunctuur en 'moxa'-behandelingen konden veel mensen met langdurige klachten genezen worden of hun pijnen verlichten. De regering was voornemens om deze mogelijkheden drastisch in te krimpen en te reguleren, dat wil zeggen beperken en vervangen door allerlei geneesmiddelen. Dat is stukken goedkoper, maar diverse oosterse geneeswijzen blijken al langer veel effektiever dan westerse pijnstillers. Vandaar dat er massademonstraties georganiseerd werden bij het ministerie van Arbeid en de Arbeidsinspektie. Slechts ten dele heeft dat sukses gehad.

Strategie

Voor zover te overzien valt, zijn er drie belangrijke lijnen te onderscheiden bij Rodo Joho.

Op de eerste plaats richten zij hun aandacht op het zeer grote deel van de ongeorganiseerden, hoofdzakelijk werkzaam in de kleine en middelgrote bedrijven. In de grote, exporterende bedrijven is 70% georganiseerd in gele bonden. Maar van de 40 miljoen mensen die Japans beroepsbevolking uitmaken, is slechts 30% georganiseerd. De aandacht wordt derhalve gericht op bijvoorbeeld de toenemende hoeveelheid vrouwelijke part-timers, die vaak bijna rechteloos zijn.

Op de tweede plaats probeert men een halt toe te roepen aan de verschuiving naar rechts van de hele vakbeweging en tegenkrachten te ontwikkelen tegen de invloed van management in de bonden. Nu zelfs Sohyo haar bonden in de partikuliere sektor binnen Zenmin-Rokyo (een soort federatie van bonden in partikuliere sektor, meestal geel) heeft moeten onderbrengen (om niet volledig geïsoleerd te raken), heeft men twee dingen gedaan. Tijd voor een nieuwe linkse federatie van bonden vond men het niet, maar een Liaison Council (samenwerkingsverband) van een aantal vakbonden en arbeidersgroepen is in het leven geroepen. Daarnaast hebben ze een 'Labor Study Center' opgericht, waar zelfs een oud-voorzitter van Sohyo aan deelneemt.

Op de derde plaats is er toenemende aandacht voor internationale solidariteit en wel op twee manieren. Allereerst door toenemende ondersteuning van bevrijdingsbewegingen in diverse landen in de Pacific, onder andere de Filippijnen. Daarnaast door het leggen van internationale kontakten tussen bijvoorbeeld arbeiders van Toyota en General Motors om de strategie van deze ondernemingen op wereldschaal te doorgronden en te bestrijden.

Het in Nederlandse managementskringen zo bewonderde 'Japanse model' met haar ogenschijnlijk zo harmonieuze arbeidsverhoudingen stuit dus op een stevig vakbondsverzet. Samen met het artikel 'Het achtste wereldwonder: Japanse repressie', in Solidariteit nummer 9, heb ik daarmee willen aantonen dat het 'Japanse model' geen navolging verdient en bepaald geen paradijs is voor arbeiders en arbeidsters.

Theo Bouwman
(Medewerker Stichting Technologie en Zeggenschap, lid ABOP)