Van de bond naar het bedrijf, toen en nu

"Niet aan de andere kant van de tafel"

In 1903 vertegenwoordigde oud-bootwerker Janus Wessels de havenarbeiders in het Comité van Verweer dat de tweede spoorwegstaking voorbereidde. Na zijn bestuurdersschap bij de Nederlandsche Scheeps- en Bootwerkersbond werkte hij als controleur bij de Haveninspectie om vervolgens in 1917 directeur te worden van de Havenreserve en later de Havenarbeidsreserve in Amsterdam, de voorlopers van de havenpool. Arbeids- en organisatiepsycholoog Han Noten ging direct na zijn studie in 1985 werken bij de vakbeweging. Eerst als beleidsmedewerker bij de Industriebond FNV en daarna als bestuurder bij FNV Dienstenbond (banken en verzekeringen). Na zes jaar werkzaam te zijn geweest bij Centraal Beheer, Avéro Pensioen en Start, werd hij in september 2001 directeur personeel en organisatie bij de Nederlandse Spoorwegen Reizigers (NSR).

Wessels kunnen we niet meer vragen naar de overwegingen bij zijn opmerkelijke overgang van bond naar bedrijf. Noten zei er dit over: "Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik aan de andere kant van de tafel ben gaan staan. Die beweging heb ik voor mezelf niet gemaakt. De organisatie van de arbeid heeft me al die tijd gefascineerd. Aan het werk moet de eis gesteld worden dat mensen gezond van lichaam en geest blijven en zich kunnen ontwikkelen. Mijn onderliggende ideologie is dat mensen keuzes moeten kunnen maken, in het werk en in hun leven."

Fabriek

Alsof hij het gisteren meemaakte, beschrijft Noten het productieproces in de kleiwarenfabriek van zijn vader die hij mee werkend als jongetje van twaalf eind jaren zestig van binnen en van buiten leerde kennen. Aan de Maas vlak boven Roermond werden bakstenen, dakpannen, buizen en dergelijke gebakken.

"Het was, zoals het was. Afzien dus. Zwaar en ongezond werk, zonder ontwikkelingsperspectief. In de hitte sjouwen in asbestpakken. Mijn overgrootvader, grootvader en ooms hadden zo'n fabriek. Bij ons werkten ongeveer zeventig mensen. Het was geen rood nest, maar ik groeide niet op met het klassenbewustzijn van een ondernemerszoon. Zoals bij veel van zijn collega's ging ook het bedrijf van mijn vader over de kop en toen had hij niets meer. Al heel jong deed ik mijn uiterste best hem niet op te volgen. Ik wilde absoluut weg. Mijn leven leek uitgestippeld. Hoewel het verstikkend was, heb ik in Limburg een gelukkige tijd gehad. Pas tijdens mijn studie in Nijmegen ben ik meer gaan begrijpen van de inrichting van het arbeidsproces. Geïnspireerd door de hoogleraar De Sitter is mijn uitgangspunt geworden dat de relatieve autonomie in het werk, de mogelijkheid om zelf dingen te regelen, essentieel is. Tegen die achtergrond word ik bij NSR geconfronteerd met het gegeven dat bijvoorbeeld de positie van de machinist de afgelopen dertig jaar uitgehold is. Van heer en meester op de trein werd hij slaaf van het systeem en de techniek. En daar heeft hij niet voor gekozen, toen hij begon. De heftigheid in het conflict over het 'rondje om de kerk' begrijp ik dan ook erg goed."

Bond

Noten kwam de industriebond binnen in een periode van interne conflicten (Visser/Schermer), bedrijfssluitingen, sterk afgenomen industriële werkgelegenheid, ledenverlies door werkloosheid en veel vragen over hoe nu verder. Hij werd aangenomen om het nieuwe thema van 'arbeidsorganisatie en medezeggenschap' uit te werken.

"De vraag was toen 'wat heb je als bond nog te bieden'. Na het akkoord van Wassenaar was op het terrein van de werkgelegenheid weinig te halen. In de wel eens vergeten traditie van de vakbeweging legden we de nadruk op arbeidsomstandigheden, werkdruk, opleiding, weerbaarheid, loopbaan en arbeidstijd. Dat hing samen met het loslaten van de centrale coördinatie van arbeidsvoorwaarden. Immers als je niets loslaat, komt er ook niks nieuws. Dus decentralisering, ook wel 'maatwerk' genoemd, dus verschillen, dus moet je op de arbeidsplaats wat te vertellen hebben. Dan ontwikkel je een positie en valt er wat te kiezen. Onze stelling was: 'jongens regel 't, pak die autonomie, stel eisen aan je werk'.

Bij de dienstenbond in de positie van bestuurder en onderhandelaar, heb ik, weliswaar in een geheel andere sector, deze lijn doorgetrokken. De zogenaamde etage cao is daar een voorbeeld van: decentralisering, dus grote rol voor kaderleden, meer variatie en meer keuzemogelijkheden. Tot op de dag van vandaag ligt precies op dit terrein van de inhoud van de arbeid mijn affiniteit met het bondswerk. Nu de storm van conflicten bij NS bezworen lijkt te zijn - ik ben voorzichtig, want de situatie blijft instabiel - ligt hier de opdracht te gaan bouwen. Aan interne doorstroming, loopbanen, weer greep krijgen op je eigen werk."

Bedrijf

Na zes jaar dienstenbond kreeg Noten het gevoel in een 'herhaling van zetten' terecht te komen. Vergaderen, onderhandelen, teksten schrijven en voortdurend aanpassen en weer vergaderen, enzovoort.

"We zaten in een onderhandelingsproces van anderhalf jaar over een moeizame arbeidstijdverkorting en mij besprong de gedachte in een regelcentrum te functioneren. Ik leek te verkeren in een circus van rituelen dat allerlei verschillen moest terugbrengen tot één of twee punten waarover dan een 'deal' gemaakt kon worden. Ik werd totaal opgeslorpt door een geïsoleerde schijnwereld waar een verdieping lager in het gebouw een geheel andere werkelijkheid heerste. Naar mijn idee was het werk succesvol en de contacten met de leden prima, niettemin achtte ik me niet in staat dit werk tot mijn zestigste te blijven doen. Het onvermogen van de vakbeweging uit deze rituelen te stappen en tot een koerswijziging te komen, werd een persoonlijke onmacht. Ik wilde 'de lijn' in, geen staffunctie meer, uit de regelwereld van de arbeidsverhoudingen, productie draaien. Dat is me zeer goed bevallen. Met behoud van de maatschappelijke betrokkenheid die ik bij de vakbeweging had opgedaan, kon ik ervaren dat besturen van een onderneming iets anders is dan compromissen zoeken of regeltjes opschrijven. Ik leerde hoe je iets voor elkaar kunt krijgen, iets kon bereiken op een concrete manier, met directe effecten op de klanten en werknemers."

Conflictregulatie

Op verzoek van een bevriende bestuurder van FNV Bondgenoten waagde Noten begin 2001 een bemiddelingspoging in het hoog opgelopen conflict bij NSR dat gepaard ging met een aantal stakingen. Die poging mislukte, maar een half jaar later reageerde hij positief op het verzoek van de toenmalige directeur Huisinga om toe te treden tot de directie. Met de opdracht 'herstel de arbeidsverhoudingen' keerde Noten terug aan de onderhandelingstafel.

"Tijdens de bemiddeling trof ik een volledig vastgelopen overleg aan, niemand kon of durfde te bewegen. De directie trilde, FNV Bondgenoten en de VVMC hielden elkaar in de klem en met de personeelscollectieven was geen afspraak te maken. Wat mij het meest opviel, was dat een structuur om het conflict op te lossen ontbrak. In zo'n situatie houden de verschillende partijen elkaar in onmacht vast en gebeurt er niets.

Over de terugkeer in de wereld van personeel en organisatie heb ik geaarzeld. In eerste instantie wilde ik slechts op interim basis opruimwerk verrichten, maar uiteindelijk heb ik me ook verbonden aan de opbouw van nieuwe verhoudingen. Geen 'rondje om de kerk', een verbeterde relatie met de bonden en structuren waarin gewerkt kon worden. De problemen zijn inmiddels behandelbaar. Deze 'conflictregulatie' lijkt achter de rug en nu zal ik me bezig moeten houden met het primaire proces. Dat wil zeggen: naast consolidatie van wat bereikt is, zullen we interventies moeten plegen en dat is een moeilijke fase. Hoe vergroten we de autonomie in het werk zonder die in allerlei procedures 'weg' te regelen? Hoe kunnen machinisten en conducteurs doorgroeien naar het eerste niveau van leidinggevenden?"

Niet over de streep

Zonder enige aarzeling erkende Noten dat directie hem voor de regulering van het conflict benaderd had vanwege zijn feeling voor de werkvloer en zijn kennis van sociale verhoudingen. De ontstane crisis kon niet volgens juridische procedures aangepakt worden, maar vergde erkenning van de emoties en de sterk afgenomen identificatie van conducteurs en machinisten met het werk, het eerstelijns management en het bedrijf. Aangenomen dat het gepleegde herstelwerk buiten de arena van strijdige belangen had plaatsgevonden, is de vraag of de invoering van ingrijpende reorganisaties Noten niet naar de andere kant van de tafel zou voeren.

"Ik wil dat niet en zie dat ook niet gebeuren. Natuurlijk, het vraagstuk van het veranderende werk van bijvoorbeeld de machinist is reëel. Er is een contrast tussen de grote verantwoordelijkheid voor de veiligheid en de concentratie en scherpte die dat eist aan de ene kant en de toegenomen afhankelijkheid van het logistieke systeem en de techniek aan de andere kant. In negenennegentig procent van de tijd gaat er niks fout, maar alles moet op die ene procent gericht zijn. Er is dus sprake van een algemene onderbenutting met het risico van routine en onverschilligheid. Dit is een probleem dat ons allen aangaat.

Heel wat moeilijker wordt het met ingrepen van buiten. Het door de overheid gewenste aanbestedingsbeleid bijvoorbeeld, ik heb daar behoorlijk veel last van, of Europese regelgeving. Mijn standpunt is dat een wezenlijke infrastructuur als het spoor niet geprivatiseerd moet worden. Een dergelijke stap naar de andere kant van de streep zal ik niet zetten. Bij bezuinigingen en ontslagen ligt het anders. Gelukkig gaan de ontslagen bij het ondersteunend personeel meevallen. Maar juist onze publieke taak met publieke gelden dwingt ons op de kosten te letten. Onze klanten zijn afhankelijk van de mobiliteit die wij bieden, onze maatschappelijke verantwoordelijkheid houdt in dat ze zowel een goede organisatie eisen als betaalbaar vervoer. Dat neemt niet weg dat ook ik deze beker liever voorbij had laten gaan."

Hans Boot

Janus Wessels (foto, 70kb)