nr. 116
dec 2003

welkom
edities
inhoud

Solidariteit

Globalisering in de praktijk - Unilever in India

Een transparante lock out

Afgelopen maart tot en met september was er een 'lock out' (uitsluiting) van 1.400 arbeiders bij de Golden Reach fabriek in Calcutta, één van de oudste zeepfabrieken van Unilever in India. Door gesprekken met kaderleden en bondsbestuurders kregen we enig zicht op de achtergronden van deze vakbondsstrijd aan de andere kant van de wereld.

In 2002 opende Unilever een nieuwe zeepfabriek in Haldia, West Bengalen. Zoals vaker de afgelopen jaren was deze nieuwbouw zwaar gesubsidieerd. Bovendien had Unilever tien jaar belastingvrijstelling bedongen. Nieuwe werkgelegenheid, zo is de redenering, geeft een impuls aan de ontwikkeling van een achtergebleven gebied. De nieuwe vestiging biedt werk aan ongeveer 150 mensen, de grote meerderheid daarvan is op contractbasis. Zal het toeval zijn dat de arbeidswetten die werknemers vooral bescherming bieden tegen ontslag, bij dit aantal niet van toepassing zijn? Die wetten gelden namelijk pas, wanneer een bedrijf meer dan honderd mensen in vaste dienst heeft.

Productieverplaatsing

In een andere stad, Daman - aan de oostkust van India - is zes jaar geleden ook een nieuwe zeepfabriek geopend met drie jaar belastingvrijstelling en werk voor honderd (!) vaste werknemers en 150 contractarbeiders. Het ging hier om productie die voor een deel afkomstig was van een nabijgelegen fabriek in Bombay. De eerste jaren was er niks aan de hand, maar de laatste tijd beginnen de problemen: minder productie en veel pesterijen. Werknemers moeten langer werken en vakantiedagen mogen alleen opgenomen worden als het rustig is.

Unilever kan nog goedkoper uitkomen door de productie van eigen merken uit te besteden. Bijvoorbeeld aan Mul Dentpro Ltd., waar shampoo, tandpasta en bodylotion gemaakt wordt. Er werken honderd (!) vaste mensen en 158 contractarbeiders. De eigenaar heeft nog drie fabrieken die eveneens geheel voor Unilever produceren. Ook bij Mul Dentpro is sprake van uit Bombay verplaatste productie.

Waren de productie en werkgelegenheid in de vorig jaar geopende fabriek in Haldia nieuw? Nou nee, de productie van waspoeder was weggehaald bij de Golden Reach fabriek in Calcutta, de hoofdstad van West Bengalen. Hierdoor verloren driehonderd van de 1.400 werknemers hun baan. Daar kwamen nog eens tweehonderd ontslagen bij vanwege andere reorganisaties.

Wat er in India gebeurt, is vergelijkbaar met de productieverplaatsingen uit West Europa naar bijvoorbeeld het goedkope Polen. Verschillende deelstaten concurreren met tijdelijke belastingvrijstellingen om nieuwe fabrieken te lokken die de economische groei moeten bevorderen in minder ontwikkelde gebieden. Het management van Unilever dat hiervan gebruik maakt, beweert dat juist in die gebieden sprake is van een toenemende lokale vraag. Een onderzoek door de All Indian Council of Unilever Unions (AICUU) laat echter zien dat Unilever in India geen omzetgroei van belangrijke producten kent. In werkelijkheid vindt er via de strategie van 'path to growth' een herschikking van productie plaats. Alles wordt geconcentreerd op vierhonderd grote merken, de kleine merken verdwijnen en de productie buiten de kernactiviteiten wordt afgestoten. Het resultaat in India is dat bij een licht dalende zeepomzet de winst met ruim 10 procent stijgt.

Vrijwillige afvloeiing

Terug naar de Golden Reach fabriek. Het management stelde vooraf aan de CAO-onderhandelingen een aantal voorwaarden. De daar werkzame bedrijfsbond, aangesloten bij de AICUU, moest voor de vijfhonderd ontslagen mensen een afvloeiingsregeling aanvaarden. Daarnaast zouden 150 contractarbeiders worden afgedankt; gingen zij in staking, dan werden de arbeiders in vaste dienst verplicht hun werk over te nemen.

Deze voorwaarde vooraf werd door de bond verworpen. Met de andere bonden bij de bedrijven van Unilever wordt al jaren campagne gevoerd tegen deze 'vrijwillige' afvloeiingsregelingen (Voluntary Retirement Scheme). De werknemer krijgt een leuk bedrag mee, zeg een jaarsalaris, en moet het dan maar verder uitzoeken. Er is bijvoorbeeld geen bijstandsregeling, dus als het geld op is, wacht de geeuwhonger. Het bedrijf is dan wel van een hoop ellende af.

Via de bestaande wetgeving - stamt nog uit de koloniale tijd - zou het vaak uitlopen op lange juridische procedures en die kosten tijd en geld. Bedrijven (met meer dan honderd mensen in vaste dienst) moeten dan aantonen dat de betreffende werknemers overbodig zijn. De Indiase overheid staat dan ook onder druk om deze rechtsbescherming af te schaffen. De arbeidswetten zouden bedrijven belemmeren werkgelegenheid voor de allerarmsten tot stand te brengen en schrikken investeerders af. Goed verdienende economen en topmanagers zijn van mening dat de beschermde werknemers de economische groei en de ontwikkeling van de allerarmsten in de weg staan. Ze rechtvaardigen de afbraak van wetten uit solidariteit met de armen - en hun winsten.

Uitsluiting

De bond bij Golden Reach antwoordde met een eerste stakingsdag in januari om daarna iedere maand twee dagen een staking te organiseren. Tegelijkertijd maakten de bondsleden op een scholingsbijeenkomst van de AICUU kennis met de sociale plannen die door Unilever in Europa worden afgesloten. Nieuw en inspirerend was de aandacht voor opleiding en de mogelijkheden van begeleiding van overtollig verklaarde werknemers naar een nieuwe baan, van outplacement en dergelijke. In Europa ziet het management van Unilever een dergelijk beleid als een voorwaarde bij reorganisaties. In een document over herstructureringen staat dat geen werknemer die in Europa door een reorganisatie wordt getroffen aan zijn lot mag worden overgelaten. Dat wil zeggen dat afvloeiingsregelingen zonder perspectief op werk ongewenst zijn.

In India heeft Unilever echter een ander gezicht. Het management reageerde op de stakingen en onderhandelingspogingen van de bond met een uitsluiting van het voltallige personeel vanaf 21 maart. Dat leidde tot verschillende door de AICCU georganiseerde protestacties, op 12 juni gevolgd door een landelijke actiedag. Protestbrieven gingen naar het hoofdkantoor van Unilever en de Internationale Voedingsbond werd ingeschakeld. In Calcutta waren dagelijks bijeenkomsten en werden 50.000 handtekeningen opgehaald. De overheid werd opgeroepen te bemiddelen.

Deze strijd werd bemoeilijkt, doordat bonden bij andere grote bedrijven als Siemens en Philips wel akkoord gingen met de vrijwillige afvloeiing. Deze bonden zijn aangesloten bij een federatie die verbonden is met de communistische partij. En laat nu net de regering in West Bengalen beheerst worden door die partij.

De uitsluiting is op 30 september 2003 beëindigd. De problemen over de herstructurering en de nieuw CAO zijn nog niet voorbij. Ze zullen via onderhandelingen moeten worden opgelost. Zeer hinderlijk daarbij is dat de bond gehouden is aan de regel dat een actie twee weken van tevoren aangekondigd moet worden.

Vastgelegd is al dat het management het recht heeft het aantal contractarbeiders - waarvan er na de lock out 150 hun werk kwijt zijn - te laten fluctueren met de hoeveelheid werk. Verder ontvangen alle arbeiders om het loonverlies tijdens de lock out een beetje op te vangen een voorschot van 20.000 rupees (minder dan vierhonderd euro) dat ze in dertig termijnen moeten terugbetalen.

Twee gezichten

De AICUU is er de laatste jaren in geslaagd veel nieuwe fabrieken te organiseren en de lonen omhoog te trekken. De loonverschillen tussen fabrieken lopen op tot meer dan 50 procent (ongeveer 60 euro per maand bij nieuwe en 140 bij oude fabrieken). Deze 'Unilever bondsfederatie' is dan ook één van de weinige die aanhang heeft in oude fabrieken en die in achtergebleven gebieden. In andere sectoren, bijvoorbeeld de textiel, hebben bonden en hun federaties die slag niet kunnen maken. Dat is een essentieel verschil. Globalisering kan bevochten worden door de verslechtering van bestaande rechten aan de kaak te stellen. Maar ook door de mensen te organiseren die in de praktijk al met die verslechteringen geconfronteerd worden. Het gaat immers niet alleen om 'het grote verhaal', 'de grote politiek', maar ook om de strijd over flexibilisering, lage lonen voor werknemers in uitbestede bedrijven en over allerlei dagelijkse kwesties. Het is de strijd tegen de spiraal naar beneden in de verschillende landen en vaak bij hetzelfde bedrijf.

Volgens Niall Fitzgerald, voorzitter van de Raad van Bestuur van Unilever, is het de taak van een multinational die op een verantwoorde manier zijn winst wil halen, globalisering beter te promoten in de Derde Wereld. Want, zo meent hij, open grenzen zijn goed voor het verhogen van de levensstandaard van de bevolking. De beschreven ontwikkelingen laten echter geheel iets anders zien. De levensstandaard van 150 zeer slecht betaalde arbeiders in Haldia gaat iets omhoog door een daling van de levensstandaard van vijfhonderd minder slecht betaalde collega's in Calcutta. Daarbij is de winst van Unilever blijven stijgen, evenals de levensstandaard van de aandeelhouders.

Unilever kent een internationale gedragscode waarin uitgangspunten over duurzaamheid, milieu en mensenrechten zijn vastgelegd. In Nederland wordt deze code tijdens het werkoverleg met het personeel besproken. In India konden de bonden de code niet via de officiële kanalen bemachtigen.

De concernleiding wil een transparant Unilever. Dat is te prijzen, maar kunnen we dat geloven als het management twee gezichten heeft? Open in Europa en grimmig in India.

Patrick van Klink
(kaderlid FNV Bondgenoten bij Unilever)

Aanbevolen: Jan Breman, Working at the mill, Amsterdam/Oxford 2003 (over de ontwikkeling van de vakbeweging en de oude industrie in India; mede gesteund door de FNV). In het Vakbondsmuseum in Amsterdam is een tentoonstelling over de vernietigde textielindustrie in India, plus een fotoboek.