Managementsstrategiën

Technologie, management, vakbeweging

De aanduidingen 'nieuwe technologieën', 'automatiseringsgolf', 'informatie-maatschappij' en 'technologiese revolutie' worden momenteel veelvuldig gehoord. Het lijkt er soms op dat een geheel nieuwe periode haar intrede doet. De komputermaatschappij, waarin het belangrijkste verbindingselement tussen mensen een elektroniescirkuit is met het beeldscherm als hèt 'venster' naar de maatschappij (en dus ook naar je kollegaas of buren). Maar om hoeveel technologie gaat het eigenlijk en hoe nieuw is die nu wel?

Het ene moment lijkt er (zoals bij de boter) een 'komputerberg' nabij en het andere moment moeten we weer oppassen 'niet achter te liggen' bij deze of gene komputerontwikkeling (of -berg) elders in de wereld. Technologie mag dan wel snel gaan kwa ontwikkeling, de vraag is echter of die zich ook snel verspreidt (tussen kijken en kopen bestaat nog altijd een belangrijk verschil).

Techniek en technologie

Het is nodig een onderscheid te maken tussen techniek = machinerie en apparatuur, en technologie = de wijze waarop deze machine(rie) funktioneert in een sociaal-ekonomiese kontext. Aldus bezien gaat het bij de aanduiding nieuwe technologieën veelal om nieuwe technieken en oude technologieën. Als de twee belangrijkste ontdekkingen van deze eeuw op het gebied van technologie-strukturering kunnen dan genoemd worden:

* Taylorisme - het taaksplitsingsprincipe waarbij een scheiding ontstond tussen plannende en uitvoerende arbeid, respektievelijk tussen hoofd- en handarbeid.

* Fordisme - het principe van de lopende band of lijnproduktie waardoor niet meer de mensen door de fabriek bewegen, maar de onderdelen en (vooral) produkten.

Deze 'oude' technogieën anno 1900-1920 - taaksplitsing en machine-/plaatsgebondenheid - spelen nog steeds een belangrijke, en vaak problematiese, rol bij de invoering en installatie van nieuwe apparatuur. 'Nieuwe' technologieën moeten daarom vooral gezien worden in relatie tot de arbeidsverhoudingen rond technologiese ontwikkelingen: de wijze waarop machine en mens aan elkaar worden gekoppeld.

Machinegeschiedenis en informatisering

Er bestaat niet zoiets als 'de' automatisering of informatisering. Een eerste onderscheid dat gemaakt kan worden, betreft de informatiseringsgraad. Deze geeft de mate van informatisering aan, zowel in termen van apparatuur als in die van de relatie tot de arbeidsorganisatie.

* Graad 0: Er is (nog) geen informatisering. De verwerking van tekst en gegevens en/of goederen vindt handmatig plaats, dan wel met konventionele (bedienings)apparatuur.

* Graad 1: Delen van de administratie, het kantoor of de fabriek zijn op zichzelf geïnformatiseerd. Hoewel de arbeidsmiddelen veranderd zijn, behoeft dat nog niet te gelden voor de arbeidsorganisatie. Kenmerkend is dat veelal met 'stand alone' apparatuur gewerkt wordt en met beeldschermstations die gebruik maken van centrale komputerkapaciteit.

* Graad 2: De eilandautomatisering in de administratie of in de operationele processen is onderling gekoppeld tot een geïnformatiseerde administratie van orders, klanten, personeel, financiën enzovoort. Ofwel die in de fabriek is gekoppeld tot samenhangende bewerkingsprocessen en transport. De administratieve en de operationele processen zijn echter nog niet met elkaar ver bonden. De arbeidsorganisatie verandert hier aanzienlijk, omdat afdelingen aan elkaar gekoppeld worden. Veelal wordt gewerkt met PC's die via een centrale komputer met elkaar kunnen kommuniceren, zij het nog binnen het kantoor of binnen de fabriek.

* Graad 3: De interne netwerken van administratie en operationele processen zijn op elkaar aangesloten. Deze fase van integrale informatisering brengt ook met zich dat managementinformatiesystemen, die in graad 2 nog partieel konden opereren, mogelijkheden bieden tot integrale besturing van administratie, produktie, onderhoud, in-/verkoop enzovoort. Niet alleen worden funkties van personen met elkaar verbonden, maar ook bedrjfsfunkties van afdelingen, die al dan niet kunnen samensmelten.

* Graad 4: De aansluiting van interne op externe netwerken vindt plaats. Dat kunnen 'local area networks' zijn (zoals Cargonaut Schiphol), landelijke netwerken of (inter)kontinentale netwerken. Deze ontwikkeling brengt met zich mee dat er logistieke en dataketens tussen bedrijven ontstaan met een bepaalde nieuwe arbeidsdeling.

Wat hierboven staat betekent niet dat bedrijven een verplicht trajekt afleggen. Het gaat soms spontaan, en geldt vaak ook niet voor het gehele bedrijf(sonderdeel). Toegepast in een bedrijfssituatie levert het voorgaande een beeld van de machinegeschiedenis van een arbeidsorganisatie op, met daarbij te specificeren gevolgen voor de kwantiteit en kwaliteit van de arbeid. Kleine(re) bedrijven verkeren momenteel in het trajekt 0-2, de grote(re) ondernemingen in 3-4.

Vanuit de (lokale) vakbondsstrategie gezien moet naast de machinegeschiedenis van een bedrijf, dienst of instelling ook gekeken worden naar de stijl van het specifieke informatiseringsbeleid van het betrokken management. In de praktijk kunnen twee stijlen onderscheiden worden (er komen natuurlijk ook mengvormen voor) - zie tabel 1.

Behartiging van werknemersbelangen betekent dat moet worden ingespeeld op informatiseringsgraad en -stijl van de betreffende arbeidsorganisatie.

Tabel 1.

Bedrijfsbeleid Cijfers Klant

(prestatie-) (klantoriëntatie)

Aksent op: kwantiteit kwaliteit

Bedrijf wordt gezien als: kostenfaktor marktfaktor

Personeel wordt gezien als: bezuinigingspost vernieuwingsfaktor

Informatisering wordt gezien als: doel: rationalisatie van informatie middel: ondersteuning besluitvorming

Arbeidskontrole: hiërarchies/direkt (toezichtsysteem) funktioneel/indirekt (terugkoppelingsysteem)

Typering werkzaamheden: datagebonden arbeid (taaksplitsing/opslag van gegevens) data-interaktieve arbeid (bewerken en interpreteren, taakintegratie, dialoog met data)

Tabel 2.

Gecentraliseerde programmering Produktiefasen in de vervaardiging van een werkstuk Werkplekprogrammering

werkvoorbereiding - planning van het werkproces werkvoorbereiding

   " - allokatie van produktiemiddelen en werkzaamheden    "

   " - bepaling van de te hanteren techniek werkplek

   " - programmering    "

   " - kalkulatie (van produktietijd)    "

   " - testen van het programma:    "

   " o in het 'kantoor'    "

   " o op de werkplek    "

werkplek - vervaardiging    "

Tabel 3.

Datagebonden automatiserig Data-interaktleve automatisering

Opslag data interpretatie data

In-/uitvoersysteem Dialoogsysteem van apparatuur

Aktiviteiten beperkt tot bijvoorbeeld administratie Gekombineerd, met kommerciële bijvoorbeeld

Verplaatsing van data Met data wordt naar andere data gezocht

Geen integratie van tekst- en gegevensverwerking Wel/meer integratie van tekst- en gegevensverwerking

Belangenbehartiging en technologie

In het verlengde van wat eerder is opgemerkt over informatiseringsgraad, wat ook wel de mate van technisering genoemd kan worden, kunnen werknemers verder doordringen in de relatie tussen techniek en arbeidsorganisatie. Er moet een overgang gemaakt worden van een analyse van de stand van de techniek naar de samenhang tussen de arbeidshandelingen van mensen op een werkplek, afdeling, lokatie, bedrijfs- respektieveljk koncernonderdeel: het zogeheten arbeidssysteem. Dat is opgebouwd uit verschillende arbeidsprocessen. Uit dat geheel lichten we de werkplek op een afdeling van metaalverspaning met komputer bestuurde gereedschaps-(CNC)machines. Een eerste onderscheid dat bij de vaststelling van de informatiseringsgraad gemaakt kan worden, is die tussen het soort arbeidsopgaven:

* hoofdopgaven: zoals bewerking, kontrole en/of korrektie van bewerkingen;

* voorbereidende opgaven: ombouwen/in-richten, bestellen materiaal, vaststellen werkmethode;

* in- en uitgangskontrole; kwaliteitskontrole;

* ondersteunende opgaven: onderhoud, reparatie, administratie.

Nagegaan kan worden wat voor soort arbeidsopgaven door de specifieke automatisering beïnvloed wordt. Zo kan een geschakeerd beeld gevormd worden van de gevolgen van de invoering of verandering van een technologie. Immers, de konsekwenties daarvan zijn divers voor de verschillende soorten arbeidsopgaven voor wat betreft: funktieinhoud, vereiste vaardigheden (kwalifikaties) en arbeidsbelasting.

Bij de CNC-fabrikage met metaalverspanende machines wordt de menselijke ingreep bij de bewerking teruggebracht tot het starten van het proces door middel van een druk op de knop. Er wordt gewerkt met 'stand alone' apparatuur, informatiseringsgraad 1. Maar we hebben te maken met een bepaald soort automatisering van de arbeidsopgaven. Doorgaans zal de machinebediener door de kontroletaak nog zozeer aan de fysieke afloop van het proces zijn gebonden dat er weinig of geen gelegenheid bestaat tot het programmeren van bewerkingen. Dit geldt in het bijzonder bij die bewerkingsprocessen waar in één opspanning een groot aantal verspanende bewerkingen (mogelijk aan meerdere zijden van het werkstuk) dienen te worden uitgevoerd. Dergelijke processen maken ook het programmeren tot een komplexe en tijdrovende aangelegenheid. Slechts wanneer machinestilstand wordt geaksepteerd, zal de machinebediener de programmeertaak in de funktie kunnen integreren. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat pas na (verdere) automatisering van de kontroletaak (waarbij de machine ook over een automatiese noodstopvoorziening dient te beschikken) een verschuiving in het taakpatroon richting voorbereidende of ondersteunende opgaven mogelijk wordt, zonder dat een hoog afbreukrisiko of machinestilstand behoeft te bestaan.

In grote lijnen tekenen zich met betrekking tot de funktie-inhoud voor een bedrijfsledengroep nu twee mogelijkheden af. Ofwel kiezen voor een pakket van werkzaamheden waarbij de CNC-machinebediener zelf kan gaan programmeren, en daarmee de arbeidsopgaven interessanter maken. Ofwel besluiten dat er elders voor hem/haar wordt geprogrammeerd, in de werkvoorbereiding bijvoorbeeld. Anders geformuleerd: wordt er wel of niet gecentraliseerd gewerkt? Beide arbeidsorganisatoriese keuzen worden in tabel 2 weergegeven. Tegelijk illustreert dit voorbeeld hoezeer technologie het werk in en tussen afdelingen kan beïnvloeden. Want wat gebeurt er bijvoorbeeld op de afdeling werkvoorbereiding, als gekozen wordt voor werkplekprogrammering?

Inzake kantoorautomatisering kan een vergelijkbaar onderscheid gemaakt worden, namelijk tussen het zelf kunnen bewerken en interpreteren van gegevens (data-interaktie) en slechts gegevens kunnen verwerken (data-gebonden arbeid) met behulp van elektroniese apparatuur. Beide organisatie-koncepten kwam ik tegen in een onderzoek dat verricht werd naar haveninformatisering in Rotterdam, Bremen en Hamburg. Ze vormen eigenlijk meer twee verschillende praktijken dan dat van duidelijk ontwikkelde koncepten sprake is zoals bij CNC-machines - zie tabel 3.

Beide voorbeelden, uit fabriek en kantoor, laten zien dat de scheidslijn van verandering niet bij de invoering van een nieuwe techniek ligt, maar bij een oud technologies vraagstuk rond de mens/machinerelatie: wie bedient wie en wie bedient hoe? Daarbij staan de volgende werknemersbelangen centraal:

* werkzekerheid en toekomstperspektief;

* veiligheid, gezondheid en welzijn;

* beloning en inkomensontwikkeling;

* scholing en kwalificering.

Managementsstrategieën

Bij een te voeren technologiebeleid van werknemers is het ook zaak goed in te spelen op het bedrijfsbeleid in kwestie. Er kunnen drie soorten managementsstrategieën onderscheiden worden:

* de traditionele ('entrepreneur')benadering,

* de ('produkt/marktkombinatie' gerichte) aanpassingsbenadering en

* de verlichte ('technies èn sociaal vernieu-wende') benadering.

Ten eerste de traditionele benadering. Daarin ligt het zwaartepunt zeer sterk in efficiency en cijfergerichtheid, en niet in de sfeer van de arbeidsorganisatie, de produktie of dienstverlening. Men zal in deze benaderingswijze grote nadruk leggen op flexibele personeelsbestanden. Het strikte Taylorisme wordt er wel wat in aangepast. Met name via verbetering van de kommunikatie in het bedrijf probeert men de scherpe kanten er vanaf te slijpen (MANS is daar een voorbeeld van). Maar men grijpt niet struktureel in de organisatie van de produktie(techniek) in.

In deze benadering wordt er ook naar gestreefd de positie van de vakbond terug te dringen, want die verhoogt de kosten. Voorts vindt een toename van hiërarchie en disciplinering plaats en wordt gestreefd naar een grotere afstand tussen werkenden en niet-werkenden. Technologie wordt gezien als beheersingsinstrument, ook om steeds meer kennis van de werkvloer naar het management toe te organiseren, en tenslotte vindt een nieuwe regelgeving plaats. Niet zelden wordt het Taylorisme versterkt in plaats van afgezwakt.

Ten tweede de aanpassingsbenadering. Daarin hecht men een groter belang aan een andere organisatie van de produktie dan in de traditionele strategie. Het Taylorisme wordt tot op zekere hoogte aangepast, want men streeft naar plattere en eenvoudiger organisaties, waarin men met komplexere taken moet werken (taakverbreding). Men hecht meer waarde aan opleidingen en werknemers worden meestal via werknemersparticipatie (achteraf) bij technologie betrokken. Er is echter weinig oog en aandacht voor de maatschappelijke problematiek, bijvoorbeeld voor werkgelegenheid of sociale zekerheid.

Ten derde de ('verlichte') vernieuwende benadering. Hierin zijn enige elementen aanwezig die ook in de tweede benaderingswijze zitten. Het Taylorisme wordt verder aangetast: arbeidsdeling - zowel horizontale als vertikale - wordt tegengegaan. Men probeert daarnaast een aantal problemen van het bedrijf in verband te brengen met de maatschappelijke vraagstukken, bijvoorbeeld door werkgelegenheid als doelstelling op te nemen. Men erkent - anders dan in de tweede benadering, waar men werknemersparticipatie vooral ziet als een gereedschap - de vakbonden als organisaties die een brede belangenoriëntatie voorstaan. Er is bredere akseptatie van wettelijke medezeggenschapsrechten en personeel wordt als een vernieuwingsfaktor opgevat. Tenslotte ziet men in deze benaderingswijze veel meer het bedrijf en ook de wetgeving ingebed in een bepaalde opvatting over de vraag hoe de maatschappij er als geheel uit zou moeten zien. Voorbeeld van een land waar een dergelijke verlichte benadering ingang heeft gevonden, is Zweden. In Nederland is dat langzaam groeiende.

Het is voor werknemers en hun organisaties bijzonder belangrijk om in te schatten welke de hoofdlijnen van strategiesmanagement in een bedrijf of zelfs sektor zijn. Het is echter heel goed mogelijk dat daarvan geen eenduidig beeld te krijgen valt, omdat de verschillende managementsstijlen met elkaar kunnen konkurreren. Het 'profit center'-principe van decentralisatie en het daarmee gepaard gaande ondernemerschap in het bedrijf ('entrepreneurschap') geeft hiertoe alle aanleiding. Afgezien dan nog van de klassieke 'staf/lijn' problemen die zich met name voordoen tussen produktie- en marketingmanagement rond de vraag 'produceren wat je verkoopt of verkopen wat je produceert'.

Niet alleen de werkvloer, maar ook het strategiesbeleid van het management zal een strijdterrein blijken te zijn bij veranderingen: hoe moet de modernisering van de produktie of dienstverlening worden aangepakt, op een traditionele dan wel op een vernieuwen-de manier? Als voorbeelden voor deze laatste benadering werden werkplekprogrammering in de fabriek en data-interaktieve kantoorautomatisering besproken.

In het kader van de dominante traditionele arbeidsverhoudingen in Nederland, waarin zich diverse veranderingen voordoen, zal het in de komende periode van belang zijn of bij de modernisering van fabriek en kantoor het werkgelegenheids- en vooral het herbezettingsvraagstuk aan de orde kunnen worden gesteld. Verondersteld kan worden dat het tegengaan of afremmen van het noodzakelijke proces van herverdeling van werk in ons land het draagvlak voor de positieve betrokkenheid van werknemers bij de invoering van nieuwe technologieën op den duur doet verdwijnen. Het in stand houden van massale werkloosheid, die door de invoering van flexibele automatiseringssystemen in produktie, administratie en dienstverlening zal groeien, slaat immers de basis weg voor de betrokkenheid van werknemers bij deze moderniseringsprocessen, omdat ze zich bedreigd gaan voelen.

Vakbeweging van morgen

Zoals eerder werd aangegeven vormt technologie een beleidsterrein van management èn werknemers(vertegenwoordiging). Interessant is dat begin deze eeuw bij de invoering van de mechanisatie en de rationalisatie (Taylorisme) van de arbeid vanuit de vakbeweging een voorstel werd gedaan tot wat nu 'gebruikersparticipatie' genoemd zou kunnen worden (NVV-kongresresolutie, 1918): "Vertrouwenslieden zullen in de plan-afdelingen hebben mee te spreken bij het vaststellen van de hoeveelheid arbeid en de graad van intensiteit, die zonder schade voor de arbeidskracht als maximum kan worden gesteld."

In het diskussiestuk FNV 2000 wordt veel aandacht geschonken aan een meer op 'maatwerk' toegesneden belangenbehartiging van personen en groepen. Even belangrijk is dat maatwerk ook op de vakbondsorganisatie zelf toe te passen. Omdat nieuwe technologieën bedrijfsoverschrijdende effekten hebben, dient ook het vakbondsbeleid zich (meer) bedrjfs- en vakbondsoverschrijdend op te stellen. Dit onderstreept eens te meer de noodzaak van een gekoördineerde organisatie van vakbonden in een vakcentrale. Zo zullen de FNV-distrikten meer op een regionalisering van de vakbondsorganisatie moeten worden toegesneden, met een terugkoppeling naar bedrjfs-, sektor- en landelijk nivo. De komende technologiese ontwikkelingen zullen leiden tot een verbinding in vakbondsorganisatie en -beleid tussen deze nivoos. Het middennivo van regio, distrikt en afdeling kan een belangrijke verbindingsschakel zijn, zoals voorbeelden laten zien: SAR-projekt Rijnmond, aktieplan Nijmegen, projekt Schiphol.

Aan deze projekten wordt door verschillende vakbonden (uit vervoers-, overheids-, industrie- en bank-/verzekeringssektor) deelgenomen, waarbij technologiese ontwikkeling, werknemersbeïnvloeding en verbetering van de kwaliteit van werk en werkgelegenheid centraal staan.

De vakbondsorganisatie moet zich aanpassen aan de ontwikkeling van het arbeidsproces in fabrieken en kantoren, zo leert de historie. In de jaren vijftig voldeed de afdelingsgewijze opbouw van de metaalbond-NVV (ANMB) niet meer, omdat als gevolg van verstedelijking en industrialisatie wonen en werken niet meer samenvielen: leden uit één bedrijf waren daardoor over diverse afdelingen verdeeld. Het bedrjvenwerk werd ingesteld en daarmee een vakbondsorganisatie op bedrjfsnivo.

In de toekomst is het nodig zowel het bedrijven- als het afdelingswerk in een sektorale, regionale en landelijke kontext verder te ontwikkelen om de vakbondsorganisatie beter te laten aansluiten bij de nieuwe arbeidsorganisaties en dienstverlening van "1992".

Wout Buitelaar
(onderzoeker Studiecentrum voor Technologie en Beleid, TNO - Apeldoorn)