welkom
edities
inhoud

Managementsstrategieën

Zo vrijwillig mogelijk

Nou weten we al lang dat in 'onze vrije ekonomie', die het op het ogenblik zo goed doet, alles op de markt komt wat maar lukratief is. Zelfs schoon water en wind. Maar we weten ook dat het wel gekocht moet worden. Er moet dus zo iets zijn als een behoefte, desnoods een aangeprate behoefte. Dat is tegenwoordig dus ook het geval bij een "uiterst succesvol concept voor gedragstrainingen". Een illustratie dat er nogal wat aan de hand is op de managementsmart en in managementskringen. Daar is heel wat 'oude wijn in nieuwe zakken' bij; even terugkijken naar het voorafgaande is raadzaam.

Efficiënt, goedkoop en vrijwillig

Het begrip management is de laatste jaren aardig vervuild. Managers zijn er nu van hoog tot laag. Hoewel ze uiteindelijk allemaal een schakel zijn in de keten van onderschikking, hebben wij het oog op de bovenlaag. De beleidsbepalende groep binnen en/of namens het ondernemerdom. Belast met de beïnvloeding, besturing en beheersing van het arbeidsgedrag.

Dat managementsbeleid staat niet op zichzelf. Het vindt plaats binnen een ekonomiese fase. Het wordt beïnvloed door en maakt gebruik van de stand van de produktietechniek en de krachtsverhoudingen van het betreffende moment. Van een 'zuiver' managementsbeleid is dus geen sprake. Daarbij komt dat ook het management het wiel niet heeft uitgevonden en fouten maakt, waaronder hele domme. Toch kunnen er twee hoofdlijnen onderscheiden worden.

1) Het arbeidsgedrag wordt zo georganiseerd dat zo efficiënt en goedkoop mogelijk de doelen van de ondernemer worden gehaald.

2) De deelname daaraan van de arbeid(s-t)ers dient zo vrijwillig mogelijk te geschieden.

Deze hoofdlijnen tekenen de geschiedenis van de 'bedrijfsvoering'. Evenals het verzet ertegen. Juist ook door dat verzet krijgt de zo vrijwillig mogelijke onderschikking veel zorg van het management. In perioden van grote werkloosheid minder en bij toenemende eisen van de produktietechniek meer.

Denken verboden

In de geschiedenis van de bedrijfsvoering heeft een aantal uitgangspunten van het Taylorisme een bepalende rol gespeeld. De bedrijfsvoering wordt wetenschappelijk en vooral planmatig aangepakt. Het management krijgt een dominante positie: beleidsontwikkeling, kennismonopolie, rationalisatie van het arbeidsgedrag en kontrole op de (in delen gesplitste) arbeidshandelingen. Verschillende managementssystemen na Taylor hebben deze uitgangspunten nauwelijks aangetast. Wel hebben ze meer aandacht besteed aan sociale en psychologiese faktoren om de weerstanden tegen de botte disciplinering van het Taylorisme terug te dringen. Taylor is het ook wel te doen om een 'optimale betrokkenheid' van de arbeid(st)ers, maar hij dwingt die af door een 'eerlijk' (stuk)loon, doelmatigheid en verregaande standaardisatie van de arbeid. Een stakingspamflet geeft een indruk van de 'aanvaarding' van de Renaultarbeiders in 1912: "De ondernemers willen het stop-watch-tijdsysteem invoeren om de produktie tot ongehoorde hoogte op te voeren. Maar dat is slechts hun eerste doel. Het Taylorsysteem geeft hen nog veel meer mogelijkheden. Ze willen de arbeiders beroven van ieder initiatief in hun arbeid. Ze willen hun laatste restje rechtstreekse invloed op de loop van de produktie ontnemen. Wat is hun bedoeling? Heel eenvoudig: Ze verbieden de arbeiders te denken."

Gelukkige koeien

Henry Ford is de geschiedenis ingegaan als een 'sociaal man'. Zij het onder druk van stakingen, een groeiende vakbondsmacht en een sterk verloop. Hij wordt de ondernemer die oog heeft voor het 'sociaal aspekt' en staat aan de wieg van het personeel- en bedrijfsmaatschappelijk werk. Ford wenst net- en kuisheid en een goede verzorging thuis (van de arbeiders dus). Verder zorgt hij voor de invoering van kantines, groepsverzekeringen, pensioenregelingen, mediese diensten en vooral de 'five-dollar-day'. Eén van zijn nazaten onthult de herkomst van deze zorg: "Gelukkige koeien geven meer melk."

Gevoelsleven

Zowel Taylor als Ford schrijven de opvoering van de arbeidsproduktiviteit hoog in hun vaandel. De arbeidssplitsing, de lopende band, de eindeloze herhaling van strak voorgeschreven arbeidshandelingen en het hoog opgejaagde produktietempo leiden tot ziekte, ongevallen en produktiefouten. De optredende vermoeidheid en eentonigheid van het werk - hinderpalen op de weg van zo vrijwillig mogelijke medewerking - worden de aangrijpingspunten voor een nieuwe managementsfase: Human-relationsbeweging. Daarin wordt de bereidheid zich te schikken in de eisen van het management in psychologiese termen gegoten: houding, motivatie, tevredenheid, weerstand tegen verandering en dergelijke. Deze managementsbenadering wordt in de Verenigde Staten in de dertiger jaren uitgewerkt. Onder de titel 'humanisering van de arbeid' is zij in Nederland 'modern' tot in de zeventiger jaren.

Een 'eerlijk' loon en sociale zorg worden als niet voldoende beschouwd om de bereidwillige medewerking van arbeid(st)ers tot stand te brengen. De grote ontdekking is dat arbeid(st)ers niet alleen sociale, maar vooral ook gevoelsmensen zijn die emotionele aandacht behoeven. Groepsprocessen, team-work, werksfeer, informatieverschaffing, goede kommunikatie en participatief leiderschap worden belangrijke ingrediënten van het gehumaniseerde managementsmaal. Henry Ford II: "Geïnformeerde arbeiders zijn produktiever dan niet-geïnformeerde arbeiders." - "Kontroleer de kommunikatie en je kontroleert."

De Human-relationsbeweging heeft aan het vraagstuk van de Organisatie van de arbeid de dimensie toegevoegd van de Organisatie van de arbeid(st)ers. Dat gebeurt vanzelfsprekend ook bij Taylor en Ford, maar nog opgesloten in de produktie zelf. In de Hu-manrelationsbenadering worden informele relaties en informele groepen van arbeid(s-t)ers nadrukkelijk opgenomen in het managementbeleid. Deze informele Sociale organisatievormen worden namelijk gezien als een belangrijke bron van beperking van de produktie en weerstand tegen de zo vrijwillig mogelijke onderwerping aan het produktie-regiem. Deze weerstand wordt aangepakt met groepswerk, werkoverleg en trainingen in 'demokratiese' leiderschapsstijlen en in sociale vaardigheden. Zo wordt geprobeerd de eigen organisatiestrukturen van arbeid(s-t)ers af te breken, 'overbodig' te maken. Tegelijkertijd worden hun opvattingen en gevoelens beschouwd als een produktieve faktor van betekenis. De 'psychologiese' bewerking van de ideeënwereld en het gevoelsleven van de arbeid(st)ers is gericht op deelname aan ('participatie') en overname van ('identifikatie') de doelen van het management.

Met name in de Verenigde Staten is een anti-vakbondspraktijk onderdeel van deze managementsstrategie. In Nederland, weliswaar niet zonder horten of stoten, sluit de 'humanisering van de arbeid' aardig aan op het integratieproces van de vakbeweging.

Flexibele onderneming

Halverwege de zeventiger jaren barst een forse herstrukturering los in de nederlandse arbeidsverhoudingen. Een hier niet nader uit te werken komplex van ontwikkelingen ligt daaraan ten grondslag. Mondiale ekonomiese krisis - globalisatie van kapitaal (de gehele globe wordt doelwit voor het per definitie rusteloos kapitaal) - automatisering van de produktietechniek - terugwijkende vakbeweging en een magere arbeidstijdverkorting bij een groeiende werkloosheid. Taylorisme en Fordisme blijven hun invloed uitoefenen, maar zijn voor de nieuwe eisen niet toereikend. De Human-relationsbeweging, met alle varianten daarvan, raakt min of meer uitgedoofd en is op z'n minst aan een grondige face-lift toe.

Een belangrijk kenmerk van die herstrukturering in de arbeidsverhoudingen is de flexibiliseringsgolf die door de arbeidsorganisatie spoelt. Het is een veelkoppige golf. Van flexibele arbeidstijden en kontrakten via ge-flexibiliseerde produktie en arbeid(st)ers tot flexi-pensioenen en prestatieloon. Het geheel wordt door het management gekoesterd in het projekt van de flexibele onderneming.

Zo'n onderneming koncentreert zich op een beperkt aantal zogenaamde kernaktiviteiten (sterke konkurrentiepositie, meest winstgevend). Wat daar niet onder valt, wordt afgestoten of uitbesteed. De president-direkteur van Philips, Van der Klugt, spreekt van "leaner and meaner" oftewel 'slanker en agressiever'. De smelters bij Hoogovens voeren op dit moment (begin januari 1990) aktie tegen de plannen van de direktie om ook hun werk uit te besteden. Zij dreigen (een deel van) hun werk te verliezen en degenen die het moeten overnemen, krijgen te maken met aanzienlijk slechtere arbeidsvoorwaarden. De al jaren lang bestaande uitbesteding bij Hoogovens ondergaat de laatste tijd een aanzienlijke uitbreiding. Het betreft zo'n drie- tot vierduizend mensjaren, verdeeld over twee- tot driehonderd 'buitenfirmaas'.

De flexibele onderneming moet in staat zijn 'op maat' te produceren. Minder gestandaardiseerd; klantgericht en kleinschalig. Met beperkte voorraden en snelle levertijden, 'just in time'. Verder worden de vaste loonkosten meer variabel door het vaste personeelbestand te verkleinen en het vari-abele bestand te vergroten. Dat laatste ge-beurt onder meer door aanpassing van het aantal arbeid(st)ers aan de schommelingen in de produktie. Bijvoorbeeld via tijdelijke inleen- en uitzendkrachten, deeltijdarbeid, kortlopende en afroepkontrakten. Maar ook door glijdende werktijden, variabele werkroosters, ploegendiensten en overwerk.

Segmentatie

Deze getalsmatige of numerieke flexibiliteit zal, zeker bij de grote bedrijven, uiteindelijk leiden tot de volgende opbouw van de arbeidsorganisatie. Een vaste kern, goed geschoold en heel redelijk betaald. Daar omheen een eerste schil bestaande uit onder anderen tijdelijke of 'variabele' kontraktan-ten. Gevolgd door één of meer schillen van arbeid(st)ers die voor het uitbestede werk ingeschakeld zijn. Terwijl veel gesproken wordt over de segmentatie van de arbeids-markt - vrijwel dichte schotten tussen ver-schillende groepen - zien we in de flexibele onderneming de segmentatie binnen en rond de arbeidsorganisatie.

De vaste kern betaalt voor haar relatieve bevoorrechting een hoge prijs. Van deze arbeid(st)ers wordt een grote wendbaarheid geëist. Ze moeten in staat zijn hun taken aan te passen aan wisselende produktiemethoden, opdrachten en orderportefeuilles. Deze brede inzetbaarheid in wisselende funkties wordt meestal funktionele flexibiliteit genoemd. Maar dat is niet de enige prijs. Zij vormen ook de groep waarvoor steeds nieuwe managementspraktijken ontwikkeld worden. En dan zijn we terug bij de advertentie waarmee we dit artikel begonnen: "De kwaliteit van personeel en het opleidingsbeleid is voor de meeste onderne-mingen een kritische factor en vormt vaak de basis voor een sterk concurrerend voordeel."

Gezamenlijke missie

We zeiden het al, er is heel wat te koop op de florerende managementsmarkt. Zo maar een greep.

Kwaliteitsprojekten en integrale kwaliteitsprogrammaas; bijvoorbeeld bij KLM en ABN.

Cafetariasysteem, bepleit door organisatiepsycholoog Thierry en onder andere bij Dow Chemical Terneuzen ingevoerd; verzekeringsbedrjf Centraal Beheer is het van plan;

Vrije tijd wordt met een deel van het inkomen gekocht; 'naar eigen goeddunken' wordt geld gereserveerd voor aanvullende verzekeringen, edukatief verlof, vervroegd uittreden enzovoort.

Prijzen en 'prikkelreisjes' ('incentives'); aangeboden aan pomphouders van Shell. Personeel als ambassadeurs van het nieuwe bedrijfsimago; Edah Supermarkten. 'Sturen in vernieuwing', om een klantgerichte 'attitude' en bedrijfscultuur op te bouwen; PTT Post.

Organisatie-transformatie, gericht op een 'grondige gedaanteverandering' van de arbeidsorganisatie: "individuen in een getransformeerde organisatie hebben een diepgeworteld bewustzijn van een gezamenlijke missie en zijn bereid hun energie op een effectieve manier in te zetten voor het resultaat van de gehele organisatie"; Johnson Wax Europlant Mijdrecht.

En dan hebben we het nog niet eens over MANS, Management Arbeid Nieuwe Stijl: "menselijk kapitaal is het belangrijkste goed in de onderneming"; alle processen in de arbeidsorganisatie moeten via dynamiese besluitvorming onder kontrole gebracht worden en voorspelbaar zijn; onder andere bij Nashua Nederland, daar hangen affiches met teksten als "Service is een vorm van ondersteuning, geef uw collega een steuntje in de rug. De klant plukt er de vruchten van." En ook niet over meerdaagse kursussen voor het management "Stress hanteren kun je leren" van het Instituut voor Stresshantering of "De kracht van goed luisteren" van Rijntraining. Enzovoort. Of de rondreizende managergoeroes uit de Verenigde Staten, die in sjieke hotels hun peperdure blijde boodschappen verkondigen over allerlei masterplans voor het jaar 2000.

Humbug?

Voor een belangrijk deel zeker. Maar wel is duidelijk dat een nieuw offensief is ingezet om de bereidheid tot onderschikking in de arbeidsorganisatie en de volledige aanvaarding van de doelen van het management te organiseren. We zullen dit tot slot illustreren aan de wel degelijk serieuze stroming die in de advertentie genoemd wordt: Human Resources Management.

Talenten aftappen

Human Resources Management zien we in de Verenigde Staten opduiken in de tweede helft van de zestiger jaren. De overeenkomsten met de Human-relationsbeweging zijn dan nog erg groot. Opnieuw wordt gesproken van vermindering van de weerstand tegen veranderingen en beslissingen, van de noodzaak van een grotere instemming met de hiërarchie en van participerend leiderschap om de gewenste medewerking van arbeid(st)ers te verwerven. In de ontwikkeling daarna worden die overeenkomsten meegesleept; nogal eens gaat het niet verder dan dat.

De uitbreiding - de nieuwe dimensie - die Human Resources Management biedt, ligt in de veronderstelling dat bij de arbeid(st)ers reservoirs zijn van 'untapped resources'. Bronnen, menselijke vermogens die nog niet aangeboord zijn. En 'afgetapt' moeten worden. Wanneer dat gebeurt, wanneer geïnvesteerd wordt in deze nog braak liggende talenten, zal de kwaliteit van de produktie en besluitvorming toenemen. De hierbij gebruikte slogan, die waarschijnlijk al op 'prikkel'affiches terecht is gekomen, luidt: "De mens als bron van opbrengsten, in plaats van postenkost."

Het gevolg van deze investering in 'menselijk kapitaal' zal zijn - zo is tenminste de verwachting - dat de binding van mensen aan de onderneming versterkt wordt. In de woorden van Van Eldik, lid hoofddirektie Rabo-bank: "Het nog bewuster laten aansluiten van organisatie en menselijk potentieel om de ondernemingsdoelstellingen te realiseren." Wanneer dat lukt, ligt er een loopbaan voor de 'medewerkers' klaar, zullen ze optimaal gemotiveerd en tevreden zijn, zich betrokken voelen en zullen uiteindelijk de doelen van het management en de individuele arbeid(st)ers samenvallen. Dan zou dus de geheel vrijwillige onderschikking een feit zijn.

Gezamenlijk, gezamenlijk

Daarmee is de droom van het management nog niet uit. Het beleid in deze nieuwe arbeidsorganisatie met een nieuwe 'bedrijfskultuur' zal dan het resultaat zijn van "(...) gezamenlijke menselijke inspanning. Daar moet de onderneming dan ook in investeren, terwijl de onderneming tegenprestaties van de werknemer mag en moet vragen, zoals functionele flexibiliteit (ook horizontaal en zonder directe verbetering van de materiële voorwaarden), geografische mobiliteit en verhoogde inzet voor het bereiken van de ondernemingsdoelen." Aldus Van Eldik. En hier wordt de naadloze aansluiting op het projekt van de flexibele onderneming glashelder. In de vele geschriften branden je ogen van termen als flexibiliteit, mobiliteit, effektiviteit, meetbaarheid, hoge inzet, prestatiebeloning en ook 'de kern' van het bedrijf. Ze gaan vergezeld van slijtbare reklametaal als: vernieuwings- en veranderingsgezindheid, kwaliteitsbesef, verantwoordelijkheidsgevoel, probleemoplossend vermogen, kreativiteit, alertheid en klant- en resultaatgerichtheid. Verneukeratief jargon, want wie wil dat niet zijn, wie wil niet soepel en wendbaar met de tijd meegaan? Maar ja, in welk verband en met welk doel?

Uitbesteed management

Splinternieuw is 't allemaal niet. En ook dit medicijn zal maar tijdelijk werken. Indringend tot hart en hersens is 't wel. In ons boekje "Laten we de vakbeweging uitdrijven?" geeft een arbeider van Dow Chemical Terneuzen de volgende beoordeling: "Ze trappen je hier niet in de grond, ze stoten je met je kop door het plafond en dat doet pijn." In de auto-industrie in de Verenigde Staten spreken ze al van 'management door stress'.

Deze karakterisering is begrijpelijk, ook omdat de benadering van Human Resources Management het element bevat van gedelegeerd management. Bijvoorbeeld in de vorm van (min of meer) autonome arbeidsgroepen, de groep als kollektieve werkeenheid met taken die voorheen bij het management of een specifieke afdeling lagen. Kwaliteitskontrole, werkvoorbereiding, taakplanning, budgetbewaking, resultaatverantwoordelijkheid enzovoort. Soms uitgebreid met taken in de sfeer van selektie, werving, beoordeling en beloning. Alles uiteraard binnen de grenzen van de bedrijfsdoelen en de door het topmanagement daaraan gegeven uitwerking. In wezen betekent dit - in ieder geval is het een sluipend gevaar - dat de centrale managementstaak van beïnvloeding, besturing en beheersing van het arbeidsgedrag uitbesteed wordt. En dat kan inderdaad tot heel pijnlijke situaties leiden.

Onderschatting, slechte raadgever

In de diskussies die wij over dit onderwerp voeren en in reakties van mensen die er direkt mee te maken hebben, horen we vaak geruststellende tegenwerpingen over de in vloed en betekenis van Human Resources Management. 'Het loopt zo'n vaart niet', 'we zijn er zelf bij', 'de mensen lachen erom', 'we pikken het niet', 'het is allemaal gepraat en ideologie', 'het wordt gesaboteerd'.

Zoveel te beter. Wij vertrouwen op het verzet, ook in dat opzicht zijn er nog heel wat 'untapped resources'. Verder weten we dat het in de praktijk zeker anders zal uitpakken. Maar de onderschatting binnen de vakbeweging van bijvoorbeeld de flexibilisering ligt vers in ons geheugen.

Hoe dan ook, het management neemt met deze benadering een grote gok. Zowel de permanente inschakeling van kennis, ideeën en ervaringen van de werkvloer als het gedelegeerd management kan een 'trojaans paard' zijn. Zeker wanneer ze verbonden worden aan direkte belangen. Kern van de (tegen)benadering van vakbondsgroepen (en ondernemingsraden) kan dan zijn: de ar beid(st)ersbelangen zo scherp mogelijk om schrijven en toetsen aan de door het management ingebrachte plannen en praktijken. Wout Buitelaar geeft daar in zijn artikel in dit thema een voorbeeld van bij de invoering van nieuwe technieken ("Wie bedient wie en wie bedient hoe?"). Ook bij Human Resources Management of één of andere variant daarvan zal een vakbondsgroep bijvoorbeeld antwoord moeten kunnen geven op vragen als:

* Wat zijn de gevolgen voor het aantal arbeidsplaatsen en de kwalifikatie van de ar beid(st)ers?

* Hoe kunnen de plannen bijdragen aan een maximale ontwikkeling van de werkgelegenheid en kwalifikatie?

* Wat zijn de effekten voor de lichamelijke en psychologiese belasting, arbeidsintensiteit, gezondheid en veiligheid?

* In hoeverre dragen de plannen bij aan de verbetering van de beloningsstruktuur? Wat zijn de gevolgen van de verschillende vormen van flexibilisering? Voor de vaste kern en voor de ingeleenden, kontraktanten enzovoort?

We hebben iemand dat wel eens een 'belangenlineaal' horen noemen; een ander siste hem toe: "Maar dan gaat het wel om machtsvorming!"

Hans Boot