nr. 50
juni 1992

welkom
edities
inhoud

Solidariteit

Stellingen konferentie 13 juni 1992

Behoud en ontwikkeling arbeidskracht

1 - Er zijn verschillen per land, sektor of arbeidsorganisatie. De tegenstelling tussen kapitaal en arbeid is niet staties. Krachtsver-houdingen zijn er altijd en ze zijn wisselend. Toch is er meer dan voorheen sprake van een veralgemening van managementstrategieën. Deze voltrekt zich onder invloed van de transnationale vervlechting van ondernemingen en de gelijksoortige eisen die de ontwikkeling van de produktietechniek stelt.

2 - Het management oefent in de onderneming machtsfunkties uit. Dat er tegenwoordig op allerlei hierarchiese nivoos van 'management' gesproken wordt, doet daar niets aan af. Ook de managementfunkties zijn aan arbeidsdeling onderworpen. Als schakels in een keten organiseren zij gezamenlijk de onderschikking van de arbeidskracht. Ze zijn belast met beïnvloeding, besturing en beheersing van het arbeidsgedrag.

3 - Een managementstrategie wordt gevormd door het geheel van plannen en middelen waarlangs de ondernemersdoelen gerealiseerd worden. Managementstrategieën zijn mensen-werk; voorkeuren, vergissingen, fouten zijn aan de orde van de dag. Dat laat onverlet dat de ondernemersdoelen gedomineerd worden door winstdwang.

4 - Onderschikking van en door anderen is geen menselijke eigenschap die in de genen ligt opgeslagen. Ze verloopt dan ook niet vanzelf-sprekend. Het management kan daarbij kiezen uit een breed arsenaal van vormen. Waar de ontwikkelingen in het produktieproces een beroep doen op 'hand, hart en hoofd' van arbeid(st)ers, zal het management ernaar streven een vrijwillige bereidheid tot onderschikking op te bouwen. Mechanismen van vanzelfsprekende ('hegemoniale') macht die ook buiten de betaalde arbeid gevormd worden, bevorderen die vrijwilligheid.

5 - De ontwikkelingen in het managementland zijn ongelijktijdig en ongelijksoortig. Dus niet eenduidig. Ook al is de reeds genoemde veralgemening aktueel, kleine of grote overblijfselen van 'oudere' visies en praktijken hebben zich gehandhaafd. Gegeven deze belangrijke kanttekening komt vrijwel overal het zogenaamde participatief management bovendrijven. Dat houdt onder meer in dat de uitvoerende arbeid zo georganiseerd wordt dat daarin deelname aan wat voorheen exklusieve taken van het management waren, zijn opgenomen. Daarom zou gesproken kunnen worden van gedelegeerd of 'uitbesteed' management.

6 - Dit participatief management lijkt op het eerste gezicht de uitvoerende arbeid te verrijken. In de uitbesteding zijn echter ook de onderschikking en beheersing van het arbeidsgedrag opgenomen. Daarmee bevat het participatief management voortdurend een 'trojaans paard'. Zelfgeleide onderschikking en beheersing zijn immers niet ZO voor de hand liggend. Zeker niet als daarin andere elementen van het participatief management betrokken worden. Daarbij valt te denken aan het arbeidsdruk verhogende 'teamkoncept', het just-in-time principe, de integrale kwaliteitszorg, de loonflexibilisering en de uitbesteding van arbeid. Vandaar het streven van het management naar vrijwilligheid.

7 - Het participatief management strekt zich ook uit tot de vakbeweging. Dat kan gaan tot de deelname van de vakbeweging aan de besturing van de arbeidsorganisatie. Wel te verstaan onder de voorwaarden van het management. In deze uitgesproken vorm is daarvan in Nederland (nog) bereid sprake, hoewel met name bij de grote(re) ondernemingen een toenemende bedrijfsgerichtheid valt waar te nemen. Gegeven de overtuigde deelname van de nederlandse vakbeweging aan de overlegekonomie bestaat hiervoor een voedingsbodem. Misschien is dit wel een dramaties voorbeeld van hegemoniale macht, een stilzwijgend akkoord met strukturen, procedures en rituelen van integratie.

8 - De individualiserende talentenjacht (human resources management) die één van de lijnen door het participatief management is, is een bedreiging voor de kollektieve grondslag van de vakbeweging. Voor het management zou een sterke vakbeweging wel eens een vakbeweging zonder kollektieve macht kunnen zijn.

9 - Op korte termijn lijkt een ingrijpende koerswijziging van de vakbeweging niet te verwachten, zij het dat ook hier de kanttekening op haar plaats is dat de vakbeweging niet eenduidig is. In bonden, sektoren en bedrijven zijn de ontwikkelingen verschillend. Maar in het algemeen kan gezegd worden dat de opstelling van de vakbeweging ten opzichte van het participatief management afwachtend en daarmee onderschattend is. Een zwakke positie bij een alarmerende situatie.

10 - Met het uitspreken van de wens en noodzaak van een strijdbare en demokratiese vakbeweging worden geen veranderingen tot stand gebracht. Dat betekent overigens niet dat daarover gezwegen moet worden. Een eerste taak kam zijn, waar maar mogelijk, de essentie van het participatief management bloot te leggen en te kritiseren. Het brede terrein van de kwaliteit van de arbeid - die in veel situaties zwaar onder druk slaat - verdient daarbij een hoge prioriteit. Dat kan geen monopolie van die Arbo-wet zijn en zeker niet van beleidsnotaas. Behoud en ontwikkeling van de arbeidskracht lijkt dan misschien een abstrakte formulering. Ze vormt de kern van de belangen van de arbeidersklasse.

Hans Boot

Foto Behoud en ontwikkeling arbeidskracht nr.50Foto (81 Kb)