welkom
edities
inhoud

Japan, wie stelt wat als voorbeeld?

De werkvloer is de arena

Het voormansysteem

Na de onthoofding van de arbeidersbeweging door het ontslag van de radikale vakbondsleiding blijft gedurende de tweede helft van de vijftiger jaren massaal verzet naar voren komen. Arbeiders op de werkvloer kunnen zich nog steeds onttrekken aan de kontrole van het management, blijven daardoor onafhankelijke ideeën ontwikkelen en kunnen werken aan machtsvorming. De wereld van de werkvloer en die van het management zijn nog volstrekt gescheiden. Arbeiders zien zich traditioneel als lid van de ploeg en pas in tweede instantie als arbeider van het bedrijf. De leider van zo'n ploeg is een oudere, ervaren arbeider. Het management is voor de organisatie van de produktie afhankelijk van het vakmanschap van deze baas die daarmee een grote verantwoordelijkheid draagt. Tegelijkertijd is hij afhankelijk van z'n ploeg. In dit paternalistiese systeem zitten de ploegbazen in een dubbele positie, waardoor ze in het dagelijks funktioneren zowel met het management als met de arbeiders in konflikt komen. Maar door hun positie in en afkomst uit de ploeg kiezen ze bij arbeidskonflikten bijna altijd voor de arbeiders. De ploegbazen zijn, omdat ze door de arbeiders erkend worden als 'natuurlijke' leiders, vaak ook de vakbondsorganisatoren.

De nieuwe voorman

Het management wil aan deze situatie een einde maken. Dat gebeurt in de tweede helft van de vijftiger jaren wanneer de versnelde kapitaalakkumulatie tot investeringen in nieuwe produktieprocessen leidt. Er vallen ontslagen, lonen worden verlaagd en oude zekerheden vallen weg. De doorbreking van de traditionele organisatie van de arbeid met de specifieke positie van de voorman roept felle reakties op. Langdurige en massale akties zijn aan de orde van de dag.

Het gezamenlijk management opent een offensief onder het motto 'terugwinning van het recht om te managen'. In een langdurige konfrontatie worden de nog resterende arbeidersbastions één voor één opgeruimd. Bedrijven staan bij verliezen voor elkaar garant. De ploegbazen worden vervangen door jonge, beter geschoolde arbeiders die niet meer uit de groep naar voren komen, maar aangesteld worden door het management. De nieuwe voorman ontleent niet alleen zijn positie aan het management, het is ook een nieuw type arbeider, niet gevormd in de ploeg, maar op school, met een individualistiese mentaliteit. Bij konflikten kiezen zij voor hun broodheer. Het management verlengt zijn tentakels tot op de werkvloer. De vroeger voor het management afgesloten wereld, waarin arbeiders een onafhankelijke mening kunnen vormen, valt weg. Daarmee verliezen de arbeiders hun 'natuurlijke' aktieleiding.

Lijn-staf-systeem

Het nieuwe voormansysteem betekent de invoering van een lijn- en staforganisatie. Daarmee wordt de direkte invloed van de arbeiders op de planning en organisatie van het produktieproces afgebroken en in handen gebracht van de staf. De nieuwe voorman is de onderste trap van die lijn.

In dit nieuwe organisatiesysteem wordt ook de invoering van komputers op de werkplek opgenomen. Nieuwe technieken worden niet gebruikt als ondersteuning van het werk op de werkvloer, maar als schakel tussen de werk vloer en het technies management. De werkmethoden worden geregistreerd, waarna het management deze kontroleert en gestandaardiseerd oplegt. Dit versterkt de kontrole van het management over de arbeiders op de werkvloer.

Nieuw loonsysteem

De jonge arbeiders die door het management worden binnengehaald om mee het verzet van de oude garde te breken, wisselen nogal eens van baas. Voor de meeste arbeiders is echter het senioriteitssysteem dat jaarlijks een loonsverhoging garandeert, een belangrijke reden om bij dezelfde baas te blijven. Dit systeem botst echter steeds meer met de groeiende behoefte van het management aan flexibilisering van de produktie en multi-inzetbaarheid van de arbeiders.

Het management vindt het antwoord in een mengvorm van prestatiebeloning en beloning op basis van dienstjaren. De toekenning van dit laatste deel wordt afhankelijk gesteld van de beoordeling door het management. De prestatiebeloning wordt afhankelijk van zowel individuele als groepsprestaties. Daarbij speelt de beoordeling van de inzet voor en de loyaliteit aan het bedrijf een belangrijke rol. Onder andere de deelname aan kwaliteitskringen is daarbij maatstaf. Het gevolg van dit alles is dat een loonstrookje een groot aantal posten telt die elke maand verschillen. Loonverschillen tussen arbeiders van dezelfde leeftijd, in dezelfde funktie, kunnen zo 30 procent of meer bedragen. Dit loonsysteem vormt voor het manage ment een perfekt instrument om de kompetitie tussen de arbeiders te bevorderen.

Inlenen en uitbesteden

Bij de enorme industriële expansie in de zestiger jaren nemen ook de uitbesteding van de produktie en inleen van de arbeid toe. Dat loopt via kontraktbedrjven en wordt mogelijk gemaakt door nieuwe kommunikatie- en transportsystemen. Deze uitbesteding en inleen sluiten prima aan op het streven van het management zo weinig mogelijk personeel in vaste dienst te houden. Nu is het management in staat om bij een stijgende produktiviteit of een teruglopende produktie konflikten met het vaste personeel te vermijden. Uitbestedingen kunnen per dag worden aangepast en ingeleende arbeiders kunnen per dag op de keien worden gezet. Automobielfabrieken doen tegenwoordig niet meer dan de assemblage van elders geproduceerde onderdelen. In de procesindustrie, zoals de staal, worden afzonderlijke diensten tot en met gehele afdelingen voorzien van ingeleende arbeiders. Produktie die wordt uitbesteed of arbeid die wordt ingeleend, is in het algemeen arbeidsintensiever en een integraal onderdeel van het produktieproces. De arbeiders van de toeleverende bedrijven werken dan ook dikwijls onder de planning en organisatie van het management van het moederbedrijf. In het dagelijkse werk zijn de ingeleende arbeiders ondergeschikt aan de 'vasten'. De laatsten geven de ingeleenden opdrachten voor onderhoud, reparaties of schoonmaakwerkzaamheden en kunnen de minder prettige delen van hun werkpakket doorschuiven. De vaste arbeiders hebben een hoger inkomen, betere pensioenrechten en een hogere sociale status dan de ingeleende arbeiders. Het is daarom niet moeilijk in te zien dat solidariteitsgevoelens onder deze twee groepen arbeiders moeilijk tot stand kunnen komen. Deze verdeeldheid komt het manage ment uiteraard zeer gelegen.

Dit alles betekent dat de scherpste uitbuiting verplaatst is van het personeel in vaste dienst naar de toeleverende en ingeleende arbeiders. Van de kleiner wordende vaste groep kan hierdoor de loyaliteit afgekocht worden. De beschreven verdeeldheid wordt ook nog eens versterkt door de opstelling van de bedrijfsbond, die zich slechts verantwoordelijk acht voor de belangen van de vaste arbeiders. Een scheiding zoals die vroeger bestond tussen arbeiders en management, bestaat nu tussen arbeiders die op het vijandige af - naast elkaar - 'samenwerken'.

Kwaliteitskringen

Het Taylorisme als beheersingssysteem is door het japanse management heel doortastend ingevoerd. Het sluitstuk ervan is de toepassing van het taylorisme door de arbeiders zelf. Op een ingenieuze wijze worden zij daartoe aangezet in de zogenaamde QC-groepen (Quality Control), die begin zestiger jaren in de grootste bedrijven zijn opgezet. In de automobielindustrie wordt de term kwaliteitskringen' en in de staalindustrie de term 'Jisu Kanri' (zelfmanagement) gebruikt. In kleine groepen, veelal buiten werktijd, worden arbeiders bij elkaar gebracht en ontwikkelen onder leiding van de groepsleider voorstellen en ideeën om hun produktiviteit op te voeren. Rondom de kwaliteitskringen wordt een kompleet cirkus georganiseerd met kompetities die zelfs uitmonden in nationale evenementen. Zonder een noemenswaardige tegenprestatie onttrekken grote koncerns jaarlijks miljoenen voorstellen aan de arbeiders, waarmee zij in staat zijn de produktiekosten permanent te verlagen. Tijdens verschillende krises - overproduktie en recessie van 1965, olieprijs in 1973 - spelen de QC-kampanjes een belangrijke rol om kosten en energie te besparen.

De deelname aan de kwaliteitskringen is formeel niet verplicht. Maar de arbeiders die zich eraan onttrekken, merken dat onmiddellijk aan hun inkomen. Ook je kollegaas zullen je er met de haren bij slepen, omdat je de groepsprestaties negatief zou kunnen beïnvloeden en daarmee ook hun inkomen. Arbeiders krijgen zo geen moment rust om de eigen en gemeenschappelijke problemen en frustraties te bespreken. In plaats daarvan schuiven kleine groepjes rond een tafel en buigen zich over de uitwerking van een voorstel tot verhoging van de produktiviteit. Ook als de produktie stagneert, is er geen leegloop.

De inzet en inventiviteit van een kwaliteitskring worden door het management uitsluitend afgemeten aan het aantal ideeën dat de kring weet te produceren. Voor het management is dan ook de belangrijkste betekenis van de kwaliteitskringen dat het denken van de arbeiders in het verlengde van het bedrjfsbelang wordt gestuurd.

Het instrument van 'Quality Control' is in de jaren zeventig en tachtig steeds verder verfijnd. De kontrole op de toeleverende bedrijven en zelfs op de vaste arbeiders die daar werken, is toegenomen; ook omdat bij de grootste toeleveranciers kwaliteitskringen worden opgezet. Zo wordt geprobeerd een ononderbroken stroom van onderdelen te kunnen garanderen.

Een vakbondsvrije werkvloer

Een werkvloer zonder vakbondsmacht. Dat is de centrale doelstelling van het 'Japanse model'. Een model waarmee wij in verschillende nederlandse bedrijven gekonfronteerd worden. Het japanse management heeft kunnen voorkomen dat de industriële ontwikkeling gepaard is gegaan met strijdbaarheid op de werkvloer. Ook de invoering van nieuwe technologiese processen staat in dit teken. De konkurrentiestrijd tussen de ondernemers is daaraan ondergeschikt. De loonsom wordt eenvoudig verlaagd door óf de lonen te verlagen óf het aantal arbeiders te verminderen. De wijze waarop nieuwe technologieën worden ingevoerd, is onderwerp en resultaat van klassenstrijd. Mede door de ontwikkeling in eigen laboratoria beschikt het Japanse kapitaal steeds met voorsprong over nieuwe produktie-technieken. Het zet deze in om de kontrole over de werkvloer te veroveren. De arbeidersbeweging is er niet in geslaagd zich meester te maken van de ontwikkeling en toepassing van de nieuwe technieken. Tot op heden heeft zij zich niet suksesvol kunnen aanpassen aan de kondities van de klassenstrijd die in de nieuwe produktieprocessen en arteidsorganisatie vervat liggen. Waar de nieuwe technologiese processen en de daarmee samengaande verandering van de arbeidsdeling toch nog weerstand oproepen bij de arbeiders, wordt die in de grote koncems in de jaarlijkse boonrondes afgekocht. Daarna volgen nieuwe disciplineringsmaatregelen om verzet te voorkomen.

De ontwikkeling in Japan heeft haar eigen geschiedenis. Maar in wezen verschillen de nederlandse omstandgheden niet. Ook bij ons ontbreekt een strijdbare arbeidersbeweging en kennen we vakbonden met een diepgewortelde traditie van samenwerking met het kapitaal. Dit gegeven lijkt door de nederlandse managers beter begrepen te worden dan door de mensen die een strijdbare vakbeweging voorstaan.

Bart Nijssen