welkom
edities
inhoud

Konferentie 13 juni 1992 - Hans Boot

Het management is je vriend niet

VOORAF EEN PAAR inleidende opmerkingen. De taak van het management is de arbeidskracht zo te gebruiken dat de kosten laag zijn en lager worden en de arbeidsproduktiviteit hoog is en hoger wordt.

Binnen het management bestaan hiërarchiese nivoos en arbeidsdeling. Gemeenschappelijk daarin is de direkte of indirekte uitoefening van een machtsfunktie in dienst van de doelen van de ondernemer met daarin de winst als koploper.

Hier beperk ik me tot de beïnvloeding, besturing, beheersing en disciplinering van het arbeidsgedrag. Kortom: de organisatie van de onderschikking en uitbuiting.

Het geheel van de scenarioos en middelen waarmee dat gebeurt, vormt de managementstrategie. Dat kan op vele manieren en is afhankelijk van verschillende faktoren. Eén van die faktoren ligt in de krachtsverhoudingen tussen kapitaal en arbeid en dus vooral in het beleid, de positie en de strategie van de vakbeweging.

Spreken over 'de' vakbeweging is een abstraktie, er zijn allerlei verschillen. Toch laat ik die hier rusten, omdat de nederlandse vakbeweging een algemeen beeld vertoont. Ze onderschat de effekten van de aktuele managementstrategieën en laat ze zelfs over zich heen komen.

Toyotisme

De term Toyotisme wordt wel gebruikt als opvolger van het Taylorisme en Fordisme en is ontleend aan de arbeids- en produktieorganisatie bij de Toyota Auto Company. Het wordt gekenmerkt door een flexibel gebruik van de produktiemiddelen met kernaktiviteiten, uitbesteding en toelevering. En verder door de produktieprincipes van permanente vernieuwing en juist-in-time. Er wordt gewerkt met taakgroepen en bedrijfskringen en verregaand loyale bedrijfsbonden.

Deze kenmerken kennen een eigen uitwerking in Toyota City, Tennessee en Antwerpen. In wezen zijn ze echter algemeen toepasbaar. In de cacao-plantages in Brazilië, de staalindustrie in Zuid-Korea en IJmuiden, de spoorwegen en het onderwijs in Nederland.

Management-door-stress

De term Management-door-stress is te zien als kritiese variant van het zogenaamde management-by-objectives van de Human Relations Beweging in de vijftiger jaren. Daarmee werd bedoeld dat het management de arbeidsorganisatie zo opzette dat arbeiders en arbeidsters hun inspanningen zowel richtten op de bedrijfsdoelen als op hun eigen doelen.

In het Management-door-stress worden de kenmerken van het Toyotisme opgenomen. De nadruk wordt echter gelegd op de direkte ervaringen van, en effekten op de mensen van de werkvloer. Zoals de:

• verstikkende en opjagende werking van het team-koncept (taakgroepen),
• verzwaring van de arbeid door de multi-inzetbaarheid en minimale bezettingsgraad van de teams,
• gedetailleerde omschrijving van de arbeidshandelingen,
• onderlinge konkurrentie tussen de teams,
• de gedelegeerde verantwoordelijkheid van toezicht, kontrole en kwaliteitsbewaking,
• permanente race tegen de klok van het just-in-time principe; precies op tijd en foutloos, in de juiste hoeveelheid op de voorgeschreven plaats, geen voorraadvorming, geen verspilling en geen leegloop.

Angst en steeds op de grens van het uiterst mogelijke gedrukt worden, dat is de inzet van het management-door-stress.

Human Resource Management

De derde aanduiding komt van de andere kant, uit de etalage van het management: het Human Resource Management.

De term human resource wordt al halverwege de zestiger jaren gebruikt als aanvulling op de Human Relations Beweging. De menselijke bronnen en talenten zouden in de arbeidsorganisatie onvoldoende gebruikt worden. Investering in dit 'human capital' zou de arbeidsmotivatie verbeteren en dus de arbeidsproduktiviteit verhogen enzovoort.

Waar arbeid(st)ers over beschikken en wat niet in de arbeid wordt aangewend, moet benut worden. Het blijft niet bij techniese kwalifikaties. Gesproken wordt over geloof, intuïtie, kreativiteit, fantasie, probleem-oplossend vermogen, de behoefte aan verantwoordelijkheid en heroïek, niet alleen buiten, maar vooral ook binnen de arbeid.

Vanuit de realiteit van de loonarbeid mag dit belachelijk klinken, maar deze zogenaamde erkenning van de arbeider als mens bevat allerlei verlokkingen. Misschien juist omdat dezé ideologie zich vooral richt op het relatief bevoorrechte deel van de arbeidersklasse dat in de kernen werkt.

Verder beoogt het Human Resource Management de opbouw van een bedrijfswereld. In de trant van: je werk is je leven en de wereld van het bedrijf is ook je privee-wereld. In het werk worden alle menselijke mogelijkheden gewaardeerd. Je behoefte aan sukses, gevoelens en genietingen. Anders gezegd: de individuele en sociale wereld van buiten de arbeid wordt vervangen door de wereld van het management en bedrijf. Jouw doel is het ondernemersdoel.

Deze ideologie van 'intern ondernemerschap' is niet alleen een boodschap, maar wordt opgeroepen door de organisatie van de arbeid. Zoals bijvoorbeeld via de resultaat- of budgetverantwoordeljke eenheden als teams of afdelingen. Onder het motto "Wie bestelt, betaalt" of "Bewaak je eigen budget" treden afdelingen met elkaar en/of extern in een marktrelatie en kopen of verkopen diensten of produkten. Soms tegen de achtergrond van een dreigende uitbesteding.

Participatief Management

Tot slot het Participatief Management. Ook dit omvat elementen van de voorgaande typeringen. Ook hier ligt de Human Relations Beweging aan de bron. Daarin was participatie het middel voor kwalen als produktieverlies door informele groepsstrukturen (dus zelforganisatie van arbeid(st)ers). Het antwoord op konflikten, kollektief verzet en kostenproblemen als produktiefouten en ziekteverzuim. Door een andere werksfeer zou de betrokkenheid verbeteren en door participatie in delen van de besluitvorming de arbeidsproduktiviteit stijgen. Groepsprocessen werden bestudeerd en 'teambuilding' werd bevorderd.

Het Participatief Management sluit daarop aan en gaat verder. Parallel aan ontwikkelingen als flexibilisering en decentralisering van arbeid en produktie worden taken die vroeger tot het management behoorden, gedelegeerd naar de uitvoerende arbeid. Bijvoorbeeld kwaliteitsbewaking, leveringstijden, resultaat- en budgetverantwoordelijkheid, kontrole en toezicht, verdeling van vrije dagen, overwerk, bezettingsgraad, registratie en opvang van ziekteverzuim.

De managementideologen spreken van zelfmanagement, preciezer is: uitbesteed management. Gestreefd wordt naar een situatie waarin de machtsuitoefening en onderschikking uitbesteed worden aan de uitvoerende arbeid. Een ander streven van dit Participatief Management is de deelname van vakbondsfunktionarissen aan de besturing en koördinatie van de gewenste 'Nieuwe Aanpak'. Bij voorkeur tot op het hoogste nivo van koncern en bedrijf.

Verzwakking vakbeweging Bij elkaar genomen geven deze vier omschrijvin-gen een beeld van de wind die op het ogenblik, internationaal, door de arbeidsorganisaties waait. De veranderingen zijn ingrijpend, ook al zien we in de praktijk mislukkingen, halve pogingen en soms slechts de uitvoering van een klein onderdeel. Vaak gaat het voor het management niet van een leien dakje en soms is er suksesvol verzet.

Eén ding is echter duidelijk, deze strategieën zijn gericht op verzwakking van de positie van de vakbeweging. Weliswaar geen uitdrijving van de bonden, wèl een verdere afbrokkeling van de vakbeweging als kollektieve macht. Meepraten en meedenken zullen gestimuleerd worden, evenals het puinruimen in de sfeer van de individuele belangenbehartiging. Voor het management is dat een sterke vakbeweging.

Deze ontwikkelingen zijn alarmerend. Ik zeg dat niet uit zwartkijkerij. Het is gewoon niet anders. Natuurlijk werken we met woord en daad aan een strijdbare en demokratiese vakbeweging, Zo ook aan een breuk met de overlegekonomie. Natuurlijk verdient het bedrijvenwerk de hoogste prioriteit, blijven we voor arbeidstijdverkorting en herverdeling van betaalde en onbetaalde arbeid. Maar er zijn vooral ook andere dingen nodig. Enkele voorbeelden tot slot.

Tijd voor bezinning

1. Mede door de versmalling van de aktieve basis van de bonden in de bedrijven zuigt het dagelijks vakbondswerk zo veel tijd en energie op dat bezinning op en studie van managementstrategieën schaars plaatsvinden. Dat geldt ook voor algemene themaas als uitbesteding, taakgroepen, resultaatverantwoordelijkheid en dergelijke. Het is overal net een slag anders, maar de overeenkomsten liggen voor het oprapen.

2. Helaas zien we dat de ideologiese weerbaarheid van vakbondsleden afgenomen is. Dat betekent dat de konfrontatie met de nieuwe menselijkheid van het management en met de berustende nuchterheid van de vakbondsburokratie urgent is en blijft. Dat kan er eindelijk toe leiden dat niet het management, maar vakbondsleden de agenda bepalen. En dan vooral een positieve agenda: 'dit is wat we willen'. Hiervan drie voorbeelden.

* De marginalisering van uitkeringsgerechtigden, vrouwen en migranten voltrekt zich. Een groot deel van de nieuwe werkgelegenheid komt bij deze groepen; laag betaald, onzeker en onvolwaardig. De om zich heen grijpende uitbesteding, inleen, toelevering, verzelfstandiging en privatisering versterken de verbrokkeling van de arbeidersklasse. Meer dan ooit zullen we de kollektieve taak van de vakbeweging dienen te verdedigen en te benadrukken. Volgens mij staat die op het spel, mede door de oriëntatie van de vakbeweging op de kernen van de bedrijven en de lage organisatiegraad in de periferie. Ook al lijkt op de korte termijn direkt sukses ver weg, propaganda voor de eis van één CAO voor allen die in welke arbeidsrelatie dan ook voor een bedrijf werken, kan de verbrokkeling tegengaan.

* Uitbesteding van managementtaken vragen om de grootste argwaan. Deelname aan machtsfunkties, dus zonder feitelijke en effektieve macht, is korrumperend en verlammend. Beoordeling van kollegaas, selektie en betrokkenheid bij sankties verdienen onze afwijzing. Evenals registratie van het ziektever-zuim en door het management opgezet ziekenbezoek.

* Voor velen is de kwaliteit van hun arbeid in het geding. Ongezonde en onveilige arbeidsomstandigheden, evenals de toenemende stress bedreigen het behoud en de ontwikkeling van de arbeidskracht. Een offensief voor de kwaliteit van de arbeid zullen we allen wenselijk vinden. Ook hier is de afstand tussen wens, noodzaak en werkelijkheid groot. Toch is de ontwikkeling van een anti-stress-pakket zeer de moeite waard. Hierbij valt te denken aan de grootte van het team, werkdruk, rusttijden, overwerk, werkoverleg in eigen tijd, onderlinge kontrole, vrij gebruik van vrije dagen enzovoort.