nr. 51
sep 1992

welkom
edities
inhoud

Solidariteit

Japan, wie stelt wat als voorbeeld?

Toyotisme, de bond is er voor het bedrijf

Ook bij Toyota zijn de vakbonden in de vijftiger jaren gezuiverd van hun aktieve en kommunisties georiënteerde leden. De organisatiegraad is geleidelijk afgenomen, maar is in 1950 nog altijd 46,2 procent. In 1955 is hij teruggelopen tot 35,6 procent. De arbeiders zijn georganiseerd in bedrijfsbonden die mede door de bedrijfsleiding zijn opgezet. Wat dit voor het werk in de fabriek betekent, leggen ze ons uit.

In 1950 sluit Toyota met deze bonden een kompromis van géén gedwongen ontslagen tegen een loonsverlaging van 10 procent. Desondanks zet Toyota in het jaar daarop 2.146 arbeiders op straat. Daarna breekt een staking uit die twee maanden duurt en bekend zal blijven als "Het Grote Konflikt". Het ontslag wordt doorgezet en treft vooral vakbondsaktivisten. Toyota verkeert dan op het randje van faillissement, de produktie bedraagt niet meer dan 14.000 wagens. De koreaanse oorlog is de redding.

'Je bent de superman'

In de daaropvolgende jaren weet de Toyota leiding de bedrijfsbond steeds meer in haar greep te krijgen; uiteindelijk komen zelfs haar marionetten in het bondsbestuur. In 1956, een jaar nadat de rechter vleugel binnen de vakbondsfederatie de overmacht heeft gekregen, verklaren de bedrijfsbonden het federatie-beleid voortaan nog slechts te richten op het behoud van werkgelegenheid en de expansie van het koncern. De eisen beperken zij tot een jaarlijkse loonsverhoging; "hoe groter de koek, hoe groter de stukken".

Het bedrijf gaat inderdaad expanderen. De koreaanse oorlog levert een verdubbeling van de produktie op. Vanaf 1955 komt de produktie van personenautoos goed op gang. In 1970 rollen er 477.000 de fabriek uit, in 1975: 1.609.000.

De voor de snelle expansie noodzakelijke arbeiders worden voornamelijk van het platte land gehaald. Al bij hun aankomst wordt de jonge rekruten te verstaan gegeven dat zij nu tot een uitverkoren groep behoren. 'Je bent nu lid van Toyota. Voel en gedraag je verheven boven de mensen die niet bij Toyota werken'. Als vijftienjarige zoon van een visser uit Nagasaki gelooft Hamabe Akria inderdaad een superman te kunnen worden. "Maar de eerste jaren waren een hel. We werden behandeld als slaven. En voor het loon van 60.000 yen kan je niets kopen. Dus leef je op goedkope noodle-soep en doe je naast het werk niets anders dan TV-kijken. Gedurende vier van de zeven jaar die ik bij Toyota werkte, was ik opgesloten in de van de buitenwereld hermeties afgesloten slaapbarakken."

Verder kent Toyota een groot aantal seizoenarbeiders. Vaak zijn dat mensen die in afgelegen landbouwgebieden worden geronseld. Zij kunnen niet lid worden van de bedrijfsvakbond en hebben geen enkele zekerheid. In de oogsttijd neemt hun aantal af en worden mensen van de techniese dienst en het kantoor tijdelijk aan de assemblagelijn gezet.

Werken in de pauze

Tot halverwege de vijftiger jaren werken de arbeiders voor een extreem laag inkomen. Het loonnivo is in 1947 nog maar 30 procent van dat in de periode 1934-1937. Pas in 1955 is het weer ongeveer gelijk aan de vooroorlogse periode. Maar het loon wordt steeds verder geflexibiliseerd. Het vaste basisboon daalt tot gemiddeld 40 procent van het totale inkomen. Het flexibele deel is afhankelijk van prestatie, toeslagen, bonussen en overwerk. Alles bij elkaar verdienen arbeiders bij bedrijven als Toyota een behoorlijk inkomen. Inklusief overwerk (gemiddeld 500 uur per jaar) en bonussen kan het oplopen tot 6 miljoen yen en meer. Je moet dan wel bereid zijn veel overuren te maken. Hara en Hatori, respektieveljk 25 en 33 jaar werkzaam bij Toyota, vertellen hoe het werkt. "Er wordt in twee ploegen gewerkt; van 08.00 tot 17.00 uur en van 19.30 tot 05.30 uur. Maar de band staat nooit stil. Formeel hebben we elke twee uur tien minuten pauze, maar de meeste arbeiders leggen dan onderdelen klaar of maken de boel schoon." Hara en Hatori worden niet als loyale arbeiders beschouwd. Ze nemen hun vakantiedagen op, zijn niet altijd bereid tot overwerk en doen niet enthousiast genoeg mee aan 'Kaizen' (het projekt van permanente verbetering) en 'Quality Control'. Hara verdient daarom slechts 4 miljoen yen per jaar. Satoh - aktief in de kommunistiese partij - heeft in de vijfentwintig jaar die hij bij Toyota werkt, nog nooit een promotie mogen smaken. Hij zegt dan ook: "Door het loonsysteem houden de jongeren zich koest. Een loonsverlaging, of een loonsverhoging missen, achtervolgt je je hele leven."

De meeste arbeiders hebben echter de moed niet om van hun rechten gebruik te maken. "De bond kent maar één verhaal: harder werken. Zo maken we de koek groter, en daarmee ook ons aandeel", aldus Hara. Een andere reden waarom de arbeiders niet protesteren, is volgens Hatori gelegen in de ideologiese inlijving. "Ongemerkt word je een company-member, leer je denken als een Toyota-arbeider. Dat gaat heel onbewust."

Twee wielen aan één as

Vanaf 1955 worden de beter betaalde ingenieurs en het hoger management in de VS geschoold in kwaliteitskontrole. Ook de bedrijfsloyale vakbondsvertegenwoordigers worden geleidelijk in dit programma opgenomen. Maar wat als kwaliteitskontrole wordt gepresenteerd, is in feite verhoging van de efficiency en terugdringing van verspilling en kosten.

In 1962 brengen de Toyota Motor Workers Union en het management van Toyota een gezamenlijke verklaring uit. Ze beloven "elkaar wederzijds te vertrouwen en de gezamenlijke inspanningen om te groeien mede ten goede te laten komen van het personeel". Dan is de identifikatie van de vakbondsleiding met het bedrijfsbelang kompleet. De verhoging van de produktiviteit waarop ze zich vastleggen, wordt gepreciseerd met "kwaliteitsverbetering", "kostenbesparing" en "ontwikkeling van een modern massa-produktiesysteem". De verklaring wordt toegelicht met de slagzin: "We zijn twee wielen aan één as!".

In dat jaar gaat een 'Personal Touch'-kampanje van start om de arbeiders vertrouwd te maken met het gedachtengoed van de totale kwaliteitszorg en 'Kaizen'. De voorlieden organiseren in hun eigen tijd kleine groepjes arbeiders om de kampanje te bespreken. De bijeenkomsten beginnen informeel met eten en drinken. De eerder genoemde Satoh, noemt de bijeenkomsten 'Counseling', waarbij dissidente ideeën onder de arbeiders worden ontdekt en gekorrigeerd.

Vanaf 1964 gaan bij Toyota formeel de 'Quality-circles' van start. Dan wordt van de arbeiders een onophoudelijke stroom van suggesties en ideeën voor kostenreduktie verwacht. De deelname aan de kwaliteitskringen komt tot uitdrukking in de beloning. Het flexibele deel is dan mede afhankelijk van de produktiviteit en kreativiteit van de groep.

Zoals in het leger

Het management beweert de arbeiders te stimuleren tot onderlinge ondersteuning. Maar die steun houdt wel in dat de transportband sneller loopt. Hara en Hatori hebben er geen goed woord voor over. Hara: "Officieel zijn 'Kaizen' en 'Quality Control' om het werk gemakkelijker te maken. In werkelijkheid gaat het om vermindering van de kosten. Per week besteden we er twee uur aan. Natuurlijk worden er wel enkele ideeën gerealiseerd, maar het belangrijkste doel is de beïnvloeding van je denken. Alleen de hoeveelheid ideeën telt, niet de praktiese waarde ervan. Je wordt getraind om je laarzen te poetsen, ook al gebruik je ze niet. Net zoals in het leger".

De groep wordt aangemoedigd om zichzelf nieuwe en hogere normen op te leggen. Voor de standaardwerkzaamheden aan de lopende band wordt een verwerkingstijd van een bepaald aantal sekonden tot norm gemaakt. Pas als een nieuwe arbeider zijn werk met dezelfde snelheid kan doen als de voorman, behoort hij echt tot het team. De werkvolgorde van elke handeling ligt vast en wordt door de voorman bepaald. Hij leert de arbeiders hoe zij hun handen moeten gebruiken en waar zij hun voeten moeten zetten om het vereiste tempo te kunnen volgen. Desondanks wordt het werk regelmatig opnieuw ingedeeld zodra de voorman onnodige handelingen en wachttijden ontdekt. Die ruimte wordt niet gegund om even uit te blazen. Met passen, meten en herindelen van de werkzaamheden wordt een 'ideale' wijze van produceren gezocht, waardoor na verloop van tijd vier arbeiders het werk van vijf kunnen doen. Een leuze van Toyota is dan ook: "Een daling van de kosten met 10 procent is gelijk aan een stijging van de verkopen met 100 procent".

Verregaande flexibiliteit

Kostenvermindering wordt door Toyota en andere automobielbedrijven ook gerealiseerd door de produktie van komponenten en onderdelen uit te besteden. Als de schillen van een ui staan tienduizenden bedrijven en bedrijfjes rond de assemblagehallen van Toyota. De binnenste schillen staan onder volledige financiële kontrole. De buitenste bestaan uit duizenden familie- en eenmensbedrijfjes die alleen door veel uren geestdodend werk een minimaal inkomen kunnen verwerven. Door de strikte leveringsvoorwaarden die de grote koncerns aan de toeleveranciers kunnen opleggen, wordt bespaard op de voorraad en de meerkosten van de flexibiliteit. De kosten daarvan worden afgewenteld op de bedrijven in de buitenste ringen. Meerder keren per dag stoppen kleine busjes met onderdelen bij de assemblagelijn. Sommige vrachtwagens worden zelfs met een komputergestuurd systeem gelost. De aanvoer moet dan volledig synchroon lopen met de opeenvolgende autoos op de band. Een onderaannemer die aluminium spuitstukken produceert, weet 's morgens nog niet precies hoeveel stuks hij die dag moet afleveren. Zijn arbeiders weten nog veel minder. Van hen wordt volledige flexibiliteit verwacht. De arbeiders bij Toyota lijken niet geïnteresseerd in de situatie bij de toeleveringsbedrijven. Ook de bedrijfsbond probeert alleen zijn eigen positie te verbeteren. Hara en Hatori zien veel problemen bij gezamenlijke belangenbehartiging: "Zelfs een onafhankelijke vakbond kan hier weinig aan doen." Hara kent een bedrijf waar een goed loon werd betaald. "De uitbesteder stelde toen: 'als je zo veel loon kunt betalen, dan kan je ook met je prijs zakken'. En dat gebeurde."

Jan Müter