welkom
edities
inhoud

Management-filosofiën - van school tot bedrijf

De tijd van onderschatting is voorbij

EEN SCHRALE TROOST is dat dit soort processen in vele, zo niet alle, sektoren, bedrijven en instellingen plaatsvinden. De omstandigheden verschillen, de titels van de management-filosofieën ook, de essentie komt echter overal terug: kosten omlaag, uitbesteding, inlenen, geen verspilling van tijd, snelle doorlooptijden, flexibele inzet van mensen, hogere werkdruk, permanente verbetering en participatie in managementtaken.

Nomaden-ekonomie

Een minder verschraalde troost is dat wat managementboeken schrijven en managers wensen, stuit op de praktijk van levende mensen, met hun vrije wil, behoeften en belangen.

Hoe waar dit ook moge zijn, de organisatie van de arbeid ondergaat de laatste jaren een razend snelle omvorming. Daarin worden die vrije wil, behoeften en belangen zwaar beproefd. Het zou onverstandig zijn deze aktualiteit af te doen met: 'zo werken nu eenmaal de uitbuiting en onderdrukking van het kapitalisme'. Deze, in de kern juiste, stelling is te oppervlakkig en te algemeen om zicht te krijgen op de nieuwe fase waarin de kapitalistiese ekonomie beland lijkt te zijn. Kijk maar zo'n jaar of tien terug. We begrepen dat flexibilisering iets anders betekende dan soepelheid, individuele vrijheid en opheffing van verstarring, maar van de alles omspoelende flexibiliseringsgolf van nu konden we ons geen konkrete voorstelling maken. Misschien moeten we daarom de direkteur Arbeidszaken van Akzo Nobel, De Ley, dankbaar zijn. Hij schetst zijn toekomstbeeld ongeveer als volgt: 'Ik wil naar andere arbeidsverhoudingen, geen knellend keurslijf meer van kollektieve regelingen, maar op weg naar individuele arbeidskontrakten voor korte of langere tijd. Als de klus geklaard is, gaat de kontraktant op zoek naar werk binnen of buiten het bedrijf. Arbeidskrachten worden dan business-partners.' (de Volkskrant, 27 maart 1995)

Om deze droom van een nomaden-ekonomie met super-flexibiliteit te verstoren, kan een rondrit langs een paar aktuele ontwikkelingen in managementland en vakbondsreakties daarop van dienst zijn.

'Flexible workforce'

Reklameboodschappen blinken niet uit door hun waarheidsgehalte, maar ook daarop zijn uitzonderingen. Soms zijn er dagen dat de radio om het uur de 'flexible workforce' aanbiedt. Eén of ander uitzendburo windt er geen doekjes om en betreedt de markt met

'just-in-time werkne(e)m(st)ers'. Precies op tijd beschikbaar, in de gewenste hoeveelheid, van een vereiste kwaliteit, geen minuut te lang of te kort op de juiste plaats aanwezig en foutloos werkend. De Ley van Akzo Nobel droomt dus al hardop.

Deze 'flexible workforce' valt binnen de zogenaamde detacheringsformule. Een oud type arbeidsovereenkomst in een nieuwe vorm, waarvan uitzendburoos en dus bedrijven steeds meergebruik maken. In dienst van een bedrijf voor een bepaalde of onbepaalde tijd worden werkzaamheden verricht binnen een ander bedrijf. Oorspronkelijk ging het om specialistiese werkzaamheden die het inlenende bedrijf niet in huis had. Een gekontroleerde, tijdelijke uitbreiding van de personeelsformatie. Dat wordt de 'zuivere' vorm van detachering genoemd, waarin CAO-rechten goed geregeld zijn. De arbeidspools in de haven zijn (waren!) hiervan een bijzonder voorbeeld.

Onzuivere detachering

De expansie zit in een ander type detachering: niet of minder gespecialiseerd werk dat al gebeurt binnen het inlenende bedrijf, maar dat wisselt van omvang. Met deze 'onzuivere' vorm ademt het inlenende bedrijf mee met de grillen van de markt. Gedurende een kortere of langere tijd wordt voorzien in een tekort aan personeel ('kapaciteitsaanpassing'). Dat kan voor een bepaald projekt zijn, maar ook een oproepkracht en met een beetje goede wil vallen de gemeentelijke banenpools er onder.

Aan deze vorm zitten allerlei arbeidsrechtelijke haken en ogen waarop hier niet ingegaan zal worden. Duidelijk is in ieder geval dat het met de arbeidsrechten van de 'deta-kracht' niet best gesteld is (slechte CAO, weinig sociale zekerheid, geen pensioenrechten enzovoort). Kees Korevaar, beleidsmedewerker van de Industriebond FNV, geeft in een notitie van 15 mei 1995 hiervan sprekende voorbeelden.

• Een magazijn dat via Randstad met een avondploeg werkt, tussen zes en tien uur 's avonds, minimaal vijf maal vier uur per vier weken. In de middag wordt nagegaan hoeveel werk de dagploeg heeft laten liggen. "Ook overdag kan bijgesprongen worden in noodsituaties."
• Een wasserij, waarvoor Randstad twee mini-shifts levert. "Van 15.00 tot 18.30 uur en van 18.30 tot 23.00 uur. Op deze manier behoeft geen ploegentoeslag te worden betaald. Bovendien haalt de avondploeg een produktiviteitsverbetering van 16 % per uur, vanwege de kortere werktijden."
• De situatie bij Scania is illustratief voor de versplinterende arbeidsverhoudingen die steeds 'gewoner' worden. Naast de vaste werknemers werken daar uitzendkrachten, gedetacheerden met een tijdelijk kontrakt en gedetacheerden met een kontrakt voor onbepaalde tijd (Randstad).

Kortom, een zootje waarin iedereen tegen iedereen opgenaaid en uitgespeeld kan worden, niet zelden met stukloon of andere opjaagpremies.

Regulering

Randstad en andere buroos varen wel bij deze ontregeling en zullen, voorzichtig gezegd, niet treurig zijn om de lage organisatiegraad van de 'flexible workforce'. De bonden maken zich terecht zorgen, maar worden gekonfronteerd met voldongen feiten. Gekozen wordt voor een strategie waarin alle betrokken partijen winnen. Van daaruit pleit Korevaar voor regulering van de bestaande situatie. Bijvoorbeeld in de CAO van het inlenende bedrijf vastleggen dat er geen strukturele inzet van tijdelijk aangestelden en uitzend- en oproepkrachten plaatsvindt. Ook oppert hij het idee van een etage-CAO met op de onderste etage een uitzend-CAO, daarboven een 'detach-CAO', gevolgd door de bestaande sektor-CAO's. Dat is echter heel wat anders dan iedereen die direkt of indirekt voor een bepaald bedrijf werkt, onder te brengen in één en dezelfde CAO. Dat zou de beste bescherming zijn. Maar geen 'win-win' situatie voor bedrijven, uitzend- en detacheringsburoos en de vakbeweging.

Evenwicht

Regulering van de flexibiliteit is ook de hoofdlijn van een boekje waaraan de oud-beleidsmedewerker van de Industriebond FNV, Piet Vos, heeft meegewerkt (E. de Haan e.a., Flexibiliteit van de arbeid, Amsterdam 1994). Dit gebeurt door een onderscheid te maken tussen aktieve en passieve flexibiliteit, respektievelijk meer of minder keuzevrijheid. In het eerste geval wordt flexibiliteit ondernomen, in het tweede geval ondergaan. Bijvoorbeeld ten opzichte van de wereldmarkt (aktief): "het vermogen tot vernieuwing en zelfbeschikking van ondernemingen", ten opzichte van de arbeidsmarkt: "passieve bestuurbaarheid door de markt van werkgevers en werknemers". De oplossing wordt gevonden in de gulden middenweg van de overlegekonomie, namelijk het evenwicht tussen besturen en bestuurd worden. Dat moet resulteren in een marktkonform beleid met een overheid die koördineert naar, alweer, een 'win-win' situatie voor werkgevers en werknemers. Een vergelijkbare benadering kiest Ruud Vreeman wanneer hij het "Rijnlandse model" van de overlegekonomie verdedigt tegenover het "Angelsaksische model" van de super-flexibilisering van de CAO-loze britse en amerikaanse (en aziatiese) arbeidsverhoudingen. (Het Financieele Dagblad, 3 juni 1995)

Dit pleidooi voor een (politieke) beheersing van de onbeheerste (globaliserende) markt blijft hier verder onbesproken. De voorkeur wordt gegeven aan een ander element van de flexibiliteit waaraan het genoemde boekje aandacht geeft.

Verkeerde flexibiliteit

De Vos en zijn mede-auteurs nemen afstand van de "verkeerde flexibiliteit". Daarmee bedoelen ze een flexibiliteit die voor de werkgever aktief is en voor de werknemers passief, en/of een flexibiliteit die haar inflexibele tegenkrachten oproept. Ze illustreren dat onder andere aan de overgang in de huidige managementstrategieën van 'just-in-case' naar 'just-in-time'. Dat is de overgang van een bufferkapaciteit aan (half)fabrikaten en personeel (voorraadvorming voor het geval ze nodig zijn) naar de levering van goederen en inzet van personeel precies op het tijdstip dat ze nodig zijn. De 'just-in-time' (JIT) situatie gaat gepaard met een koncentratie op kernaktiviteiten en de daaraan verbonden uitbesteding en toelevering (de periferie waar passieve flexibiliteit bestaat).

In deze keten heerst een onverbiddelijk tijdregiem met allerlei onderlinge afhankelijkheden, waarin de risikoos zo veel mogelijk afgewenteld worden naar de uitbestede en toeleverende bedrijven en uiteindelijk naar de werknemers zowel inde kern als de periferie.

De Vos wijst terecht op de storingsgevoeligheid en kwetsbaarheid van dit systeem en de problemen van onbestuurbaarheid die daarvan het gevolg zijn. Behalve dat deze onbestuurbaarheid als 'verkeerd' wordt beschouwd, wordt de zorg uitgesproken dat de werknemers in zo'n systeem hun loyaliteit verliezen. Ook dat is 'verkeerd' en leidt tot "een gebrek aan kwaliteit, niet alleen van de arbeid, maar ook van produkten."

Deze verkeerde vorm van flexibiliteit moet enerzijds voorkomen worden door het al genoemde koördinerende beleid van de overheid. En anderzijds door aktieve vormen van werknemersflexibiliteit (eigen tijdsvoorkeuren en keuzevrijheden, de zogenoemde funktionele flexibiliteit). Zo zouden de ondernemingen doelgerichter flexibel worden en de werknemers loyaler. "Deze loyaliteit is een rijkere bron voor flexibiliteit dan de moderne bedenksels van JIT en 'lean and mean'."

Loyaliteit

Zowel uit het betoog van De Vos en zijn kollegaas als uit allerlei andere bronnen en ervaringen van werknemers kan de konklusie getrokken worden dat de 'verkeerde flexibiliteit' overheerst. Het keiharde 'timemanagement' is één van de redenen dat amerikaanse arbeiders spreken van 'management-by-stress'. De genoemde loyaliteit is dan ook een grote zorg van het management, ze wordt gewenst en tegelijkertijd onderuit gehaald. Loyaliteit met het management en de onderneming is dan ook geen vanzelfsprekend gegeven. Een probleem dat des te indringender is als we weten dat mensen ten opzichte van de direkte arbeid, het produkt en de kollegaas als het ware een natuurlijke loyaliteit kennen. Arbeid is immers een belangrijke levensaktiviteit en mensen willen graag met anderen mooi werk leveren. De, veel voorkomende, 'verkeerde flexibiliteit' tast die natuurlijke loyaliteit en zeker die met het management en onderneming aan. Tegen de achtergrond van ontwikkelingen als uitbreiding van arbeidstaken (al of niet in teams) met wat vroeger managementtaken waren, bevatten de moderne strategieën risikoos voor het management. Eén van de antwoorden hierop is het participatief management. Een prominent vertolker daarvan, De Moor, geeft dat helder aan:

"Participatie verhoogt de kans op uitvoering van besluiten en vermindert het risico dat ideeën worden ondermijnd door onverwachte oppositie. Bovendien biedt participatief management de beste garantie dat de organisatie- of teamleden al hun vermogens tot ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit en innovatief denken in stelling zullen brengen ten behoeve van de gezamenlijke doelstellingen." (W. de Moor, Teamwerk en participatief management, Houten/Diegem 1995).

Soms wordt hetzelfde probleem gesteld in een post-modernistiese, hemelbestormende taal: "Arbeidsorganisaties kunnen instituties zijn in onze cultuur om onze behoefte om een held te zijn uit te drukken in het gebruik van onze talenten. (...) De directeur in de vorm van het ontwikkelen van een stimulerende beleidsvisie, de medewerker in de uitvoering door het perfect voltooien van een speciale opdracht, met het daarbij behorende applaus van zijn medelotgenoten." (J.C.E. Mensink, Dynamiek in human resource management, Culemborg 1989)

Omzetting

Laten we weer tot de ruwe aarde terugkeren en de andere kant van de loyaliteit bekijken. In alle nuchterheid kan vastgesteld worden dat de kern van het managementhandelen uit machtsuitoefening bestaat. Dat kan door of namens de ondernemer, en dat laatste is in toenemende mate het geval door de uitdijing van de management-strukturen. Die machtsuitoefening houdt kontrole van het arbeidsgedrag in. Voorwaarde daarvoor is dat de werknemer zijn arbeidskracht omzet in arbeid. Pas dan begint de arbeids- en produktieklok te tikken en treedt hij de wereld van ongelijkheid en macht binnen. Die omzetting geldt niet voor één moment, maar wordt voortdurend van hem vereist; zijn loon moet zo snel mogelijk verdiend worden, des te langer is de arbeidstijd waarvan de arbeidsresultaten onder het beheer van het management vallen. De tijd is vloeiend, dus de kontrole op de arbeidstijd en het arbeidsgedrag is permanent. Die omzetting is niet vanzelfsprekend en verloopt niet zonder problemen, omdat aan die arbeidskracht een mens vastzit met een vrije wil, met behoeften en belangen. De taak van het management is dan ook die omzetting zo efficiënt en soepel mogelijk te laten verlopen en de machtsongelijkheid aanvaardbaar te maken. Dat is geen eenvoudige taak, wanneer de zweep of stok niet meer gebruikt kunnen worden.

Kontrole

In deze machtsuitoefening of kontrole zijn drie elementen te onderscheiden: instruktie, toezicht en discipline. Deze staan op gespannen voet met de 'vrijwillige' loyaliteit.

Via de instruktie wordt voorgeschreven hoe de arbeidstaken verricht moeten worden, in welke tijd, volgorde, graad van precisie enzovoort.

Met het toezicht worden de fouten in de arbeid/produktie gekorrigeerd en wordt bepaald wat goed en fout gaat.

De discipline wordt bereikt door beloning en straf om voor elkaar te krijgen wat geëist wordt en om de samenwerking met anderen af te dwingen en de hiërarchie aanvaardbaar te maken.

Deze drie elementen houden het management voortdurend bezig. Bij voorkeur worden ze zo onzichtbaar mogelijk ingezet: uitbesteed aan lagere nivoos in de hiërarchie, opgenomen in de apparatuur en regels en, als het even kan, als onderdeel van de uitvoerende taken op de werkvloer. Uiteindelijk gaat het er om de instemming met de machtsuitoefening zo vrijwillig mogelijk te laten lijken, daarmee wordt de mate van loyaliteit georganiseerd.

In de geschiedenis van het management en dus van de werknemers zijn verschillende typen kontrole te onderscheiden.

Direkt door een persoon of via lagen in de hiërarchie (persoonlijke en hiërarchiese kontrole).

Door de apparatuur, bijvoorbeeld de lopende band of komputer, plaats- en tijdgebonden, op een onpersoonlijke manier (techniese kontrole).

Door reglementen in de sociale struktuur van de onderneming - afgesproken procedures, beloningssystemen, overleg- en onderhandelingsorganen enzovoort anoniem, want zo is het vastgelegd (burokratiese kontrole).

Instemming

Deze drie elementen en typen van kontrole zijn van alle dagen. In verschillende perioden en omstandigheden verschillen hun aandeel en daarmee hun onderlinge verhoudingen.

Zo kent bijvoorbeeld het Taylorisme vooral persoonlijke/hiërarchiese en burokratiese kontrole: strakke instrukties, scherp toezicht op elke vorm van 'leegloop' en discipline door bijvoorbeeld stukloon.

Gedurende het Fordisme komt de nadruk meer te liggen op de techniese kontrole ('geen stap te veel') en wordt vooral na de Tweede Wereldoorlog de burokratiese kontrole uitgebouwd door geïnstitutionaliseerd sociaal beleid en de deelname daaraan van de vakbeweging. Verder werkt het 'just-incase' principe, voor produkten en personeel, burokratiserend.

Op dit moment is in de kernen van de bedrijven sprake van een afnemende direkte kontrole en een kaalslag in de burokratiese kontrole ('platte organisatie'). In de periferie daarentegen zijn de persoonlijke en hiërarchiese kontrole over het algemeen sterk aanwezig.

Maar zoals uit het voorgaande - nieuwe fase kapitalisme - mag worden afgeleid, is er in de organisatie van de kontrole meer aan de hand. Alleen al de ontwikkeling naar taakgroepen, integratie in de uitvoerende arbeid van reparatie, onderhoud, kwaliteitszorg enzovoort en de delegatie van managementtaken naar de werkvloer plaatsen de 'traditionele' vormen van kontrole voor nieuwe problemen. De risikoos en kwetsbaarheid van de 'verkeerde flexibiliteit' doen een toenemend beroep op de loyaliteit, anders gezegd de instemming met de machtsuitoefening. Wanneer we dit de toenemende management-behoefte aan ideologiese kontrole noemen, wil daarmee niet gezegd zijn dat een dergelijk type kontrole voorheen niet bestaan heeft. Ford himself sprak al van 'gelukkige koeien geven meer melk' en ook de latere uitbouw van het Fordisme en de strategie van konstruktieve samenwerking door de vakbeweging (overlegekonomie) gaven voeding aan de ideologiese kontrole.

Lean Production

De nieuwe bedrijfsvoering van de kapitalistiese arbeid en produktie is een reaktie op de lange neergaande fase waarin de wereldekonomie zich bevindt. Het Fordisme met zijn gestandaardiseerde massaproduktie en -konsumptie, 'just-in-case' systeem (voortdurende buffers en personele overbezetting), gekombineerd met het sociale kontrakt van de verzorgingsstaat is uitgeput. Voorzien van de technologiese revolutie van de mikro-elektronika zijn managementfilosofen druk op zoek naar strategieën die een nieuw sociaal kontrakt (loyaliteit) tot stand brengen. Ze lijken van 'vroeger' geleerd te hebben en prediken het einde van de machtsverhoudingen en belangentegenstellingen met aansprekende titels als: Toyotisme, Participatief, Human Rescource en Self Management. Misschien is de term Lean (slank) Production nog wel de beste samenvoeging van de verschillende kenmerken.

Tony Smith (Lean Production: A Capitalist Utopia?, Amsterdam 1994) loopt hun argumenten voor de nieuwe gezamenlijkheid langs en komt zo tevens tot een zevental kenmerken van de slanke produktie. Hier een korte samenvatting:

1. Voordurende vernieuwing en verbetering ('kaizen') door een mobilisatie van alle kreativiteit en intelligentie van de werknemers. Daarmee zou de tayloristiese scheiding tussen beleidsontwikkeling en -uitvoering opgeheven zijn.
2. Taakintegratie die een einde maakt aan de arbeidsdeling. Uitbreiding met (niet produktieve; slank!) taken als onderhoud, materiaal- en kwaliteitsbeheer leiden tot een veelzijdige werknemer.
3. Storingsgevoelige, komplexe en kostbare technologieën eisen hooggeschoolde werknemers.
4. Kwetsbare 'just-in-time' systemen met exakte uitbesteding en toelevering funktioneren alleen wanneer werknemers afzien van werkonderbrekingen (van rustig aan tot staken) en initiatief tonen welk probleem dan ook op te lossen.
5. Om 1. tot en met 4. te bereiken kan de werknemer niet als een geïsoleerd individu benaderd worden. Werken in teams is nodig en biedt door taakafwisseling de werknemers voordelen.
6. Informatie, dialoog en participatie zijn de bestanddelen van een nieuw konvenant tussen management en werknemers. In de 'lerende organisatie' verricht iedereen managementtaken.
7. Werknemers zijn geen tegenstanders meer, maar partners die opgenomen zijn in het geheel van de bedrijfsvoering.

Tegenkrachten

Deze zeven kenmerken zijn tevens ingrediënten van ideologiese kontrole. Instruktie, toezicht en discipline worden opgenomen in de organisatie van de arbeid en uitbesteed aan de mensen zelf. 'Kontroleer jezelf en je wordt gekontroleerd'. Zo moet de hoognodige loyaliteit vanzelfsprekend worden. Niet voor niets spreken japanse arbeiders van 'management door verleiding'.

Zoals de flexibiliteit tot inflexibiliteit leidt, bevat ook de ideologiese kontrole tegenkrachten. De realiteit van de bedrijfswereld is niet in staat de al meerdere keren genoemde vrije wil, behoeften en belangen van werknemers te doven. De 'zelf-kontrole' en het gedelegeerd management kunnen hun tegenbeeld oproepen en omslaan naar 'waarom moet het zo en niet anders'. De mobilisatie van intelligentie en kreativiteit kan ingezet worden voor belangenbehartiging en diskussie over alles wat in de produktie speelt tot en met de doelen van de onderneming. Dat maakt het ideologies offensief van het management, gevoed door de zegetocht van de marktekonomie, kwetsbaar. Ook omdat deze slanke produktie nog 'andere kenmerken heeft.

De relatief kleine kern van de bedrijven waarop het 'sociaal konvenant' zich richt, staat voortdurend bloot aan stress, slijtage en werkonzekerheid. In de konkurrentie gaat het immers niet alleen om slank, maar ook slanker en slankst. De wereldwijde mobiliteit van het kapitaal zorgt daar wel voor. En als er één taak is die het management uiteindelijk niet zal delegeren, is dat het ontslaan van mensen. Tot slot, maar zeer belangrijk, houdt de slanke produktie een groeiende periferie in waar de risikoos en 'oude' arbeidsproblemen zich opstapelen. Daarop heeft de ideologiese kontrole veel minder greep.

Verzet en verandering

Tot slot een enkel woord over de vakbeweging. Geen verhaal over haar zwakke positie in Nederland, in de bedrijven, haar terugtrekkende bewegingen enzovoort. Hoewel deze eigenschappen haar mogelijkheden beperken en er geen algemene recepten zijn, toch een paar hoofdpunten. En om te voorkomen in een vicieuze cirkel te raken, merken we op dat de effekten van welke strategie dan ook optreden naar gelang de strijdbaarheid zich ontwikkelt.

• De realiteit van de arbeidsverhoudingen lijkt langzamerhand geen basis meer te vormen voor onderschatting van de gevolgen van de moderne managementstrategieën. Ook de nederlandse vakbeweging kan niet meer terugvallen op: 'dat zal in onze hoogontwikkelde overlegekonomie niet voorkomen of wel meevallen'.
• Wat anders ligt het voor wat 'optimistiese participatie' genoemd kan worden: 'op de juiste plaats aanwezig zijn, bijsturen en overeenkomsten afsluiten, dan zal het zo'n vaart niet lopen'. Permanent, vooral ook informeel overleg, werkt immers verhullend en verplichtend. Al gauw wordt een 'win-win' model uit de hoed getoverd, omdat niet alles verloren is. Deze benadering lijkt bijvoorbeeld kenmerkend voor het bondsoptreden in de havens.
• Een stap verder is de regulering van wat al in een ver stadium van ontwikkeling is. Tenminste als de ernst van die ontwikkeling gezien wordt. Een minimum-strategie die versterkt kan worden door de kwaliteit van de arbeid centraal te stellen (Martin Spanjers, voorzitter Dienstenbond FNV, Lastig dilemma voor vakbeweging, Zeggenschap januari/februari 1995). Het sukses van deze benadering hangt af van de onderkenning dat de vele kwaliteitsprojekten ten opzichte van de produktie geen garantie zijn voor kwaliteitsvolle arbeid.
• Meer kan verwacht worden van een strategie waarin grenzen gesteld worden en eisen geformuleerd. Maar dat vereist een breed gevoerde diskussie binnen de vakbeweging. Eigenlijk een pedagogiese kampagne om de verleidingen en ideologiese noties van de filosofieën van het management, en hun werking in de praktijk, bloot te leggen. Zo'n kampagne zou dan moeten uitmonden in een zelfstandige visie, zonder daarin op voorhand allerlei kompromissen op te nemen. Gegeven de sterke oriëntatie van het management op de organisatie van de arbeid en de mensen daarbinnen - teamvorming - zal vakbondsorganisatie op de werkvloer grote aandacht moeten krijgen. In slogans: informatie, opvoeding, opinievorming, mobilisatie en organisatie.
• Dat is niet weinig, maar buitenlandse bonden zijn ons voorgegaan. Daarvan valt veel te leren. Bijvoorbeeld van de Canadian Auto Workers Union (CAW) die zich verzet tegen de Lean Production door op alle aspekten daarvan alternatieven in te brengen.

Onderhandelingen daarover zijn gebaseerd op 'verzet en verandering' en behelzen onder andere:

• de brede inhoud van taken, het ontwerp daarvan op basis van werknemersvriendelijke technologieën, afwisseling, scholing, gezondheid en veiligheid;
• de autonomie daarin, ook over de rusten werktijden en de samenstelling van de teams;
• de zelf gekozen rotatie over taken;
• de afwijzing van konkurrentie tussen teams;
• de aangepaste arbeidsplaatsen bij 'handikaps' als gevolg van werk, leeftijd of anderszins;
• de verwerping van alle vormen van prestatieloon;
• de scherpe beperking van uitbesteding; geen verplaatsing van werk naar 'goedkopere CAO's';
• enzovoort.

Het motto van de CAW is even helder als realisties: "Onze bond heeft altijd gehuldigd en zich daaraan verbonden dat een efficiënte en produktieve arbeidsplaats goederen en diensten van kwaliteit levert. We zijn van mening dat nieuwe technologieën en werkprocessen de mogelijkheid bevatten een welvarende samenleving, meer vrije tijd en verbetering van onze levensstandaard voort te brengen."

Hans Boot