nr. 71
jan 1996

welkom
edities
inhoud

Solidariteit

FNV-konferentie "Het betere werk"

Optimistiese onderschatting

Een Konferentiedokument van 29 paginaas is geen boek met een brede schets van historiese achtergronden en een uitvoerige analyse van aktuele ontwikkelingen. Een kommentaar vraagt dus enige bescheidenheid en zal onvermijdelijk ook gericht zijn op wat er tussen de regels staat. Maar er Is ook een reden tot enige onbescheidenheid. Het dokument gaat niet over een ontwikkeling die zich misschien in de toekomst zal voltrekken; nee, het omvormingsproces van de organisatie van de arbeid in bedrijven en instellingen is al een tijd aan de gang. Daarmee dringen zich een vraag op en een konstatering. De vraag: waarom nu pas? De konstatering: logies dat aan een tamelijk ver gevorderd proces, waarvan de negatieve kanten bepaald niet ontkend (kunnen) worden, 'randvoorwaarden' gesteld worden.

DE VRAAG 'WAAROM nu pas' is interessant, maar krijgt hier een kort antwoord. Een vakbeweging die een lange traditie kent van centralistiese medeverantwoordelijkheid voor sociaal-ekonomiese aktiviteiten, is sterk geneigd de gevolgen van die aktiviteiten te onderschatten, zo niet te aanvaarden. Tegelijkertijd is ze op decentraal nivo (het bedrijf, de werkvloer) zwak ontwikkeld, zo niet behoorlijk ongevoelig voor wat zich in het direkte arbeidsproces afspeelt. Dat die medeverantwoordelijkheid en magere oriëntatie op de werkvloer uiteindelijk aan grenzen gebonden zijn, wordt beïnvloed door minimaal twee faktoren. Het nut dat de 'natuurlijke tegenspeler', eenvoudig gezegd: het ondernemerdom, bij de samenwerking heeft. En de herkenning van de leden in het gevoerde beleid. Het zou best eens zo kunnen zijn dat het ondernemerdom op dit moment de vakbeweging meer op afstand plaatst. En dat de ervaringen van de leden (en nog niet leden) onvoldoende stroken met de strategie van 'participatie'. De feiten van de ontregelde arbeid spreken dan voor zich zelf; geprobeerd wordt deze in een nota tot uitdrukking te brengen. De nota is dus belangrijk.

Korte samenvatting

Vooraf aan de strategiese kwestie van de 'randvoorwaarden', eerst een aantal elementen uit de inhoud van de nota.

* Betwijfeld wordt of managers in de praktijk doen wat ze beweren. Namelijk een grotere delegatie van verantwoordelijkheid en invloed naar de werknemers. In de praktijk lijken onzekerheden (rechtspositie, uitbesteding) en verslechteringen (werkdruk, tijdelijke kontrakten) te overheersen.

* Deze verslechteringen versterken een deling op de arbeidsmarkt tussen "kansrijken" en "achterblijvers".

* Ontwikkelingen in sektoren grijpen steeds meer in elkaar. Kernaktiviteiten in de ene sektor betekenen uitbesteding en uitzendarbeid in de andere. Kwaliteitsprojekten raken - en verbinden verschillende sektoren (toelevering, onderhoud). Ook onder invloed van nieuwe logistieke ketens verschuiven en vervagen sektoren. Dat heeft gevolgen voor de verhoudingen tussen bonden en de werking van de cao's.

* De vraag wordt opgeroepen welke opstelling de vakbeweging hierbij moet kiezen. Verdedigen, afwachten of kansen grijpen?

* Wat kerntaken zijn, blijkt een "verschuivende grootheid", alles lijkt wel uitbesteed te kunnen worden. Afslanking, privatisering, detachering en systemen als just-in-time en certificering dwingen de vakbeweging tot een andere en vernieuwde belangenbehartiging.

* De traditionele organisatie van de arbeid (hiërarchie en arbeidsdeling) is aan het verdwijnen. Ze maakt aan de ene kant plaats voor een grotere autonomie en meer ontwikkelingsmogelijkheden in het werk. En bevat aan de andere kant het gevaar van een extreme werkdruk en harde selektie. De eerste (kansen) dienen versterkt te worden, de tweede (bedreigingen) beheerst.

* Gesteld wordt dat de FNV "in beginsel niet tegen meer decentralisatie en differentiatie" is. Maatwerk voor afzonderlijke arbeidsorganisaties en groepen individuele werknemers is nodig en gewenst. Scheiding in 'kern' en 'schillen' mag niet uit de hand lopen. Daarom is in die schillen ('flexwerkers') een bundeling van belangen geboden.

* Het vroeger gemaakte onderscheid tussen interne en externe flexibilisering is tot op zekere hoogte achterhaald. De twee "raken meer en meer verknoopt". Daarom is er minder reden voor de eerdere voorkeur van de FNV voor interne flexibilisering (wisselende werktijden, werkdruk).

Partnership

Wetend dat de voorbeelden ontbreken, kan ook uit deze beknopte samenvatting begrepen worden dat de beschrijving adekwaat is. De vraag blijft staan hoe het zo ver heeft kunnen komen (zie hiervoor). Een heel ander punt is dat in de nota soms krampachtig gezocht wordt naar positieve aspekten die in het jargon 'kansen' worden genoemd. De 'bedreigingen' domineren en de problemen waarvoor de vakbeweging zich gesteld ziet (gesteld heeft) zijn niet mis. Wat opbreekt, is dat de positie en funktie van het management niet geanalyseerd worden. De managers maken niet waar wat ze zeggen, denken alleen maar aan hun eigen positie, maken fouten enzovoort. Dat zal allemaal wel zo zijn, maar is niet de kern. Hoe verschillend managers ook denken, handelen en keuzen maken, uiteindelijk opereren ze namens de ondernemer, koncerndirektie of wie ook de touwtjes van de ekonomiese macht in handen hebben. Dit houdt in dat ze ter verhoging van de arbeidsproduktiviteit en ter verlaging van de kosten het arbeidsgedrag sturen, beheersen en waar nodig disciplineren.

Zonder meer is vast te stellen dat de FNV zich richt op de drastiese veranderingen in de arbeid en daarbij zoekt naar verbeterde en nieuwe vormen van belangenbehartiging. Tegelijkertijd neemt ze geen - in ieder geval onvoldoende - afscheid van het 'partnership' met het management.

In één van de ochtendzittingen tijdens de konferentie werd dat geïllustreerd. De vakbondsgroep bij Heineken, gekonfronteerd met een reeks van reorganisaties, heeft na vallen en opstaan uiteindelijk gekozen voor een strategie van participatie. Het management heeft zich daaraan aangepast en - ook na vallen en opstaan - ruimte gemaakt voor een konstruktieve deelname van de kadergroep van de Industriebond FNV; in alle fasen van het ontwerp van de reorganisatie en op verschillende nivoos. De hoop is nu dat aan het verlies van arbeidsplaatsen een einde komt. En dat bij de konstatering dat het management zijn eigen doelen blijft nastreven ('zich niet aan de afspraken houdt'), de werkdruk aanzienlijk stijgt, de VUT op de tocht wordt gezet en de argwaan bij 'de achterban' groeit ('heulen met de vijand').

'Randvoorwaarden'

Deze benadering ligt opgesloten in de nota en wreekt zich in de stellingen van het tweede deel. Gegeven de adekwate beschrijving van wat in de bedrijven speelt, wil dat niet zeggen dat alles wat in de stellingen staat 'ondeugdelijk' is. Intensievere belangenbehartiging van werknemers in de uitbestede arbeid is nodig. Evenzo van 'gedetacheerden' en mensen met allerlei flexibele kontrakten. De werkroosters dienen beïnvloed te kunnen worden en voor een langere tijd vastgelegd. Bredere funkties moeten voor iedereen toegankelijk zijn. Een te hoge werkdruk moet omlaag gebracht, werk op ongeregelde tijden gekompenseerd enzovoort.

Maar de bestaande problemen in deze en andere voorbeelden betreffen geen toevallige uitwassen of onbedoeld door het management opgeroepen, vergissingen, denkfouten of wat dan ook. Ze zijn kenmerkend voor de strategieën die het management ontwikkelt. De leegloop moet eruit, de arbeidstijd ademen, de bezettingsgraad omlaag, het tempo omhoog enzovoort. Daaraan kan toch niet getwijfeld worden? Als deze en andere processen zich voor-doen, en in veel gevallen in een ver gevorderd stadium zijn, zijn 'randvoorwaarden' niets anders dan wat voetbaltrainers noemen 'achter de feiten aanlopen'.

Voor alle duidelijkheid, er is niets tegen in welke fase dan ook proberen processen te beïnvloeden, eisen te stellen enzovoort. Gebeurt dit echter vanuit de vooronderstelling dat daarmee het management wezenlijk van gedachten en handelen veranderd kan worden, is dat een ontkenning van de kerntaken van dat management. 'Randvoorwaarden' stellen dreigt dan te verworden tot meer of minder kritiese procesbegeleiding. De stellingen geven daar voorbeelden van.

* Meegaan in flexibele beloningsvormen, onder de voorwaarde dat op lange termijn de verbetering van de kwaliteit van de arbeid "een serieus onderwérp" van bespreking wordt.

* Resultaatafhankelijke inkomens (financiële participatie) aanvaarden onder de voorwaarde van een "grotere participatie binnen de werkorganisatie" (individueel en kollektief).

* Bevordering van de kwaliteit van produkt en dienst zien als voorwaarde voor verbetering van de kwaliteit van de arbeid.

Vakbondsstrategie

Tot slot een opmerking over de drie typen vakbondsstrategieën waarover in de nota gesproken wordt. Uiteraard werkt de beoordeling daarvan door in de standpunten zoals die in de stellingen verwoord zijn. Naast elkaar worden gezet: verdedigen, afwachten en kansen grijpen. Eén daarvan, afwachten, kan direkt geschrapt worden. Het management de wals laten sturen en dan maar hopen dat het meevalt, is een strategie die zelden bij vakbondsleden aangetroffen wordt.

Verdedigen als 'strategies model' is in de huidige situatie eigenlijk een merkwaardig alternatief. Het is misschien een grof beeld, maar het doet denken aan 'met een paar nullen achter staan en roepen: en nu allemaal terug'. Dat neemt niet weg dat 'zo maar' verdedigen heilloos is. Een verdedigende strategie heeft alleen zin, als ze gepaard gaat met informatie, uitleg, diskussie of met een ouderwets woord: '(zelf)opvoeding'. En dat houdt de ontwikkeling in van, inderdaad, 'randvoorwaarden'.

Maar dan in een zo vroeg mogelijk stadium glasheldere grenzen aangeven, die steeds weer geaktualiseerd worden in de loop van het proces. Onafhankelijk van het management, diens ideologie ontmaskerend en steeds zoekend naar herkenbare verbeteringen.

'Kansen grijpen', de lijn die in de nota aangeprezen wordt, getuigt van een optimistiese onderschatting van de funktie en positie van het management. In het voorgaande is dat 'participatie' genoemd, of 'partnership'.

Hans Boot