welkom
edities
inhoud

Binding en onzekerheid: geen win-win - het management

Strijd om de ideologie op de werkvloer

Voor studenten betekent die zelfsturing dat ze strak geprogrammeerd het zelf maar moeten uitzoeken, voor docenten dat ze in teams worden opgesloten en binnen strakke kaders duizend-en-één-dingen aan het regelen zijn en buiten hun team vrijwel geen kontakten meer hebben. De rechtvaardiging voor dit alles is dat de maatschappij daar nu eenmaal om vraagt. En daarmee wordt zonder omwegen de lerende onderneming met de zelfsturende arbeid bedoeld. Niet zo lang geleden zouden we zeggen de fabriek die voor de fabriek opleidt. Een reden temeer om maar weer eens na te gaan wat er in die 'echte' fabriek gebeurt.

De besten als norm

Een tijdje geleden kreeg ik een stapeltje papieren toegestuurd dat gebruikt was tijdens een studiedag van de Industriebond FNV over nieuwe beloningssystemen. Op die dag hield een manager van de werkgeversvereniging AWVN een lezing. Het was zo'n stapeltje met van die grote letters dwars op het papier gezet, vol rijen punten, pijlen en op het eerste gezicht overzichtelijke schemaas. In het jargon heet dat een 'sheet-presentatie'. Dat wil zeggen geen verhaal of een betoog, maar een opsomming van in elkaar rollende stellingen. Een krities vraagje over één stelling, bijvoorbeeld "Beloningsdifferentiatie op basis inzet, functioneren, prestaties", is direkt een vraag over alle stellingen en daarmee over de hele stapel. Anders gezegd, instemming met één is instemming met alle. Maar goed, waar had die meneer van het Algemeen Werkgeversverbond Nederland het over?

Over 'competentiebeoordeling'. En daar begint het volgende probleem. Er staat geen 'prestatiebeloning', maar een moeilijk woord - kompetentie: bevoegdheid tot oordelen, recht van spreken - dat naar een heel specifieke betekenis wordt gedraaid. "Competenties zijn combinaties van know how en (gedrags)vaardigheden die in een bepaalde functie of werksituatie bepalend zijn voor succesvol functioneren en daarmee presteren. Competenties geven aan wat de besten in een functie vaker, in meer situaties en met meer succes doen."

Kompetenties zijn dus eisen die het management aan het arbeidsgedrag stelt, ontleend aan 'de best presterenden'. Elders wordt gesproken van "maximale inzetbaarheid", waaraan uiteindelijk iedereen zal moeten voldoen. Maar om dat voor elkaar te krijgen, wordt elkeen die nu al dat rekord haalt een bonus in het vooruitzicht gesteld. En zoals we weten, rekords zijn er om gebroken te worden.

Nieuwe arbeidsrelatie

We blijven nog even bij die kompetenties, er is namelijk een opvallende lijn te leggen naar mijn school. Ook daar kreeg ik zo'n stapeltje stellingen onder ogen. Ongeveer in dezelfde tijd. Zestien paginaas, plus bijlagen, formulieren en checklisten; ruim de helft ging over 'kompetenties'. Er was een half uurtje in het team beschikbaar om er over te praten, de rest van de drie uur ging op aan regelen. Als we verder nog kommentaar hadden, was dat welkom, 'zet het maar op een schijfje of stuur een mailtje'.

In beide stukken gaat het om 'aansturen van gedrag', overigens ook weer zo'n term: zorg ervoor dat mensen precies doen wat je wilt, maar laten ze het vooral 'vrijwillig' zelf doen.

De school volgt de fabriek, dus wat zei die meneer van het AWVN over de inhoud van die kompetenties, op welk gedrag wordt aangestuurd? Dan volgt een rijtje eigenschappen die ieder graag aan allen wenst die hij liefheeft. Hoogwaardige menselijke kwaliteiten dus. Om er een paar uit te halen: leervermogen, kreativiteit, onafhankelijkheid, improvisatie, aandacht en begrip voor anderen, overtuigingskracht, initiatief en zelfvertrouwen. En om niet helemaal te denken in de rubriek kontaktadvertenties verzeild geraakt te zijn, is er een enkele kwaliteit die verwijst naar de wereld van de arbeid: klant-, service- en resultaatgerichtheid en flexibiliteit. Hoe 'soft' dit allemaal ook moge klinken, het AWVN geeft geen aanleiding tot misverstanden. Op vrijwel elke 'sheet' wordt de kontekst aangegeven waarin deze ideale mens moet funktioneren: de organisatiedoelstellingen, de bedrijfsresultaten, de konkurrentiekracht, de normen van de onderneming. En niet te vergeten: allen, als kollektief met een gemeenschappelijke taal, gaan op weg "naar een arbeidsrelatie nieuwe stijl".

Overigens, de nieuwe beloningsvorm is inmiddels bij het automatiseringsbedrijf Origin in de CAO vastgelegd. Het loon wordt afhankelijk van de individuele ontwikkeling, van wat er in een jaar is bijgeleerd. Wordt het jaarlijks gestelde 'ontwikkelingsdoel' niet gehaald, dan kan het loon dalen.

De mens in de arbeider

De hier besproken kwestie van de 'kompetenties' is slechts een voorbeeld van hoe het management zich heroriënteert op nieuwe technieken om niet alleen het 'onderste' (het fysieke), maar vooral ook het 'bovenste' (het mentale) uit de werknemers en werkneemsters te halen. Onder die technieken zit humbug die slechts in sommige situaties of heel kortstondig het gewenste effekt van totale inzet en hoge loyaliteit sorteert. Maar het zou onverstandig zijn de in gang gezette strijd om de persoon, het denken en het bewustzijn daarmee af te doen. Het heeft een betekenis, wanneer in de managementliteratuur gedragstherapeutiese benaderingen hoog skoren. 'Snappen hoe je zelf in elkaar zit, hoe je dat kan gebruiken in relatie met anderen, hoe je kritiek kan geven en ontvangen, hoe je respektvol en flexibel met elkaar kan omgaan, hoe je je als individu in een kollektief kan schikken'. Zo ook, wanneer in die literatuur denk- en leerstijlen onderzocht worden, of hoe het 'logiese en geplande' in balans gebracht kan worden met het 'intuïtieve en emotionele'.

Uiteenzettingen over linker- en rechterhersenhelften mogen misschien bizar klinken; massale sekte-achtige sessies om één familie te worden, kunnen weggelachen worden; trainingen van koreaanse arbeid(st)ers in de modder elkaars vlag rovend, zouden 'bij ons' niet werken; managers achterover vallend enthousiast door het team opvangen, is wel erg overdreven. Maar al deze aktiviteiten zijn net zo werkelijk als het 'japanse model', waarvan een jaar of twintig geleden werd gezegd dat het in de westerse wereld geen enkele kans maakte.

De speurtocht van het management naar 'de mens in de arbeider' is namelijk heel verleidelijk. Want al leven we niet om te werken, we willen toch graag in de arbeid als mens aangesproken en behandeld worden. Dus wat is er tegen die nieuwe arbeidsrelatie en willen we dan terug naar de tayloristiese arbeidswereld, waarin van mensen wordt verwacht als een 'bewusteloze machine' te opereren?

Er is inderdaag geen enkele reden de 'oude' arbeidsrelatie te koesteren of de hemel in te prijzen. Maar de vraag is vals. Een vergelijking tussen twee kwaden, waarbij noch voor het 'oude' noch voor het 'nieuwe' vrijwillig gekozen wordt, maakt het nieuwe kwaad nog niet 'goed'. Ook niet als dit gegoten wordt in een 'win-win-strategie'.

Volmaakte harmonie

Die win-win-strategie is erg populair, zowel in de wereld van managers als in die van vakbondsbestuurders. Er worden oplossingen voor problemen bedacht en daarna verdedigd die voor 'beide partijen' voordelig zouden zijn. Meer markt en toch een beetje sociaal of groen. Een hoge werkdruk en een optie kado. Prestatieloon dat ontwikkelingsbeloning heet. Dit doet me altijd denken aan de titel van een stuk van de toneelwerkgroep Proloog in het begin van de jaren zeventig: "Niets is onrechtvaardiger dan ongelijken gelijk behandelen".

Zelfs wanneer werknemers evenveel profiteren van de oplossing van een probleem als de managers, blijft de onderlinge machtsverhouding zoals die was. Nog los van het feit dat die managers het probleem veroorzaakt hebben. Ziekteverzuim te hoog? Geef mensen persoonlijke aandacht en een schouderklopje. De één wint centen, de ander komplimenten.

Maar het win-win-model is niet alleen een rechtvaardiging voor de 'arbeidsrelatie nieuwe stijl', het is er ook een onderdeel van. Ze rust namelijk op de volgende missie: wat ons bindt, is belangrijker dan wat ons scheidt; oftewel het gemeenschappelijke is bovengeschikt aan de verschillen. Deze ideologie, die in het tijdvak van het einde der ideologieën geen ideologie meer mag heten, is het keurmerk van de nieuwe managementtechnieken. Overigens ook van de neoliberale ekonomie, Bolkestein heeft al verklaard dat de markt 'natuurlijk' is en marktwerking een menselijk gegeven.

De rechtvaardiging van deze ideologie kent onder meer de volgende redenering. Belangentegenstellingen zijn overwonnen door de nieuwe technologiese mogelijkheden. Machtsverhoudingen zijn ingehaald door de nieuwe, hoogopgeleide, mondige werknemer. De dreiging van de (mondiale) konkurrentie kweekt een bedrijfsgemeenschap, waarin ieders persoonlijk doel samenvalt met het doel van de onderneming. Konsensus over alle te nemen beslissingen moet worden nagestreefd, maar als dat nog niet lukt, is een win-win-situatie een goede stap in de richting van de volmaakte harmonie.

Zelfsturende teams

In het paradepaardje van de huidige managementtechnieken, de zelfsturende teams, komt veel van wat hiervoor besproken is samen. De 'besten als norm', de als vrijwillig voorgestelde aansturing van het arbeidsgedrag, de mentale exploïtatie van het menselijke in de arbeider, de nieuwe arbeidsrelatie, het win-win-denken en de ideologie van harmonie.

Dat deze teams gericht zijn op verlaging van de produktiekosten en verhoging van de arbeidsproduktiviteit en de mogelijkheden van de flexibele technologie weten te benutten, lijkt mij voor de hand te liggen. Daarover geen woord meer. Minder aandacht krijgt het appèl dat deze teams doen op reële menselijke behoeften. Mensen werken nu eenmaal graag samen, zijn bereid voor elkaar in te springen, stellen afwisseling in hun werk op prijs, willen verantwoordelijkheden dragen en niet alleen het werk uitvoeren, maar ook in de voorbereiding en de planning ervan een rol spelen. Het verleidelijke van de zelfsturende teams is dat zij voorzien in deze behoeften, zij het op een dubbelzinnige manier. Want wat leert de praktijk?

Op de bezetting van de teams wordt geknepen, de leegloop wordt er immers uitgezuiverd. De taken worden gestandaardiseerd, ze moeten overgenomen kunnen worden. Verantwoordelijkheid voor het resultaat en budget roept onderlinge kontrole en selektie op. Dit wordt versterkt door de delegatie van (kontrole)taken die voorheen tot het management behoorden. Teams met dezelfde taken worden met elkaar in konkurrentie gebracht en teams die op elkaar aansluiten, in een marktrelatie. Gekombineerd met uitbesteding, inleen en just-in-time produktie bevestigt dit komplexe geheel de centralisering van de beslissings- en machtsstrukturen.

Eén van de nederlandse profeten van de zelfsturende teams, Wissema - ondernemer, hoogleraar en organisatie-adviseur - slaat de spijker op de kop door deze organisatievorm 'internemen' te noemen. Intern ondernemerschap: denken en handelen als werknemer volgens de belangen van de ondernemer in een nieuwe arbeidsrelatie. Dit is de prijs van de win-win-redenering die ook bij de zelfsturende teams vaak gebezigd wordt. Wissema pleit ook voor interaktieve medezeggenschap van de ondernemingsraad; hij bedoelt daarmee: in sociale dialoog de partijen bij elkaar brengen in een open sfeer en in het besef aan een gezamenlijk belang te werken. Als de teams al niet ideologies gevangen worden in het net van de ondernemer, dan kan dat altijd nog de ondernemingsraad gebeuren, lijkt Wissema te denken. En, kan er aan toegevoegd worden, de vakbeweging zal hetzelfde overkomen, wanneer ze zich niet nadrukkelijk opstelt tegenover dat ideologies offensief dat in de nieuwe managementtechnieken ligt opgesloten.

Uiteraard moet de vakbeweging meer doen, maar volgens mij is het de hoogste tijd dat de vakbeweging de strijd om de ideologie op de werkvloer aangaat. Om te beginnen bijvoorbeeld met een kritiese diskussie in alle geledingen over de win-win-illusies. Het motto van die diskussie zou kunnen zijn: wat ons bindt, scheidt ons van het management.

Hans Boot