Werknemersonderzoek - tegenbewijs in het overleg

Gericht op werkvloer of bedrijfsleiding?

Alweer bijna tweeënhalfjaar geleden heeft één van de ondernemingsraden van Hoogovens een diepgaand onderzoek gedaan naar de ervaringen van mensen in zelfsturende teams of taakgroepen. Hoogovens is sinds drie jaar opgesplitst in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE), die elk een or en een ondernemingsplan hebben. Die plannen beogen meestal een andere organisatiestructuur. Inzet daarbij is de wijziging van het Tayloristisch Productieconcept, vergaande functiedifferentiatie en arbeidsdeling, door een Nieuw Productieconcept. De bekendste van die laatste zijn Lean Production en Moderne Sociotechniek.

Bij Hoogovens wordt veelvuldig gekozen voor het Moderne Sociotechnische concept. Zo ook bij HPS, Hoogovens Packaging Steel, een RVE waar taakgroepen zijn ingevoerd. Aanleiding voor het onderzoek was een meningsverschil tussen de bestuurder en de or over het succes van het invoeringsproject van taakgroepen. De or stelde dat het niet goed ging met de invoering van taakgroepen, er heerste veel ontevredenheid onder de mensen. De bestuurder wilde daar niet aan en zei: 'Toon dat maar aan'. Dat is de or gaan doen.

Kwaliteit van de arbeid

HPS was ongeveer anderhalf jaar op weg. Er was wel het één en ander veranderd, maar er heerste gerede twijfel of de mensen nu echt fluitend naar hun werk gingen. De reden van de invoering van taakgroepen was terug te vinden in het Masterplan van enkele jaren daarvoor en luidde: de verbetering van de productiviteit en de kwaliteit van de arbeid. Daarover ging het meningsverschil uiteindelijk ook.

Criterium voor de or is de verhoging van de kwaliteit van de arbeid. Van de bestuurder is het logisch te veronderstellen dat hij meer belang heeft bij de verhoging van de productiviteit. De bekende belangentegenstelling dus. Het argument van de bestuurder was dat de oorspronkelijke doelstellingen van het Masterplan voor het merendeel bereikt waren. De or bracht daar tegen in dat nog geenszins bewezen was dat de kwaliteit van de arbeid verbeterd was. Appels en peren werden met elkaar vergeleken.

Waarom ondernemingsraad?

Voor de hand ligt de vraag: waarom neemt de or het voortouw en niet de vakbeweging, wanneer een dergelijke belangentegenstelling speelt. Die vraag is mede gerechtvaardigd, omdat de or bestaat uit vakbondskaderleden. Het is toch bij uitstek een bondsaangelegenheid? Dat is waar. Echter het Masterplan is toentertijd afgesloten tussen de directie en de bonden, waarmee de bonden zich dus gecompromitteerd hebben.

De animo bij de bonden om echt de discussie te openen over arbeidsverhoudingen en arbeidsinhoud bij Hoogovens was en is niet erg groot. De bonden vinden nog steeds dat deze kwestie primair een aangelegenheid van de werkgevers is. Opvallend is dat het Masterplan en het latere basisdocument over de inrichting van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden buiten de cao gehouden zijn. De bonden hebben er met andere woorden over meegepraat en ook mee ingestemd, maar sloten geen akkoord af. Over het basisdocument stelden zij zelfs dat dit, via een adviesaanvraag, aan de or voorgelegd moest worden. De bondsleiding was er dus weinig aan gelegen initiatieven rond wijzigingen van de organisatiestructuur te ondersteunen. Omdat er ook weinig enthousiasme was in de kadergroep van HPS, is door de kaderleden in de or gekozen de situatie om te draaien. Door een interne discussie en een 'pro-actieve' opstelling zou de or het vakbondswerk een nieuwe impuls kunnen geven. De or werd op deze wijze niet gehinderd door een mogelijke blokkade van de bonden en kon zo tevens de discussie tussen de diverse bonden overstijgen.

Opzet onderzoek

Er waren al eerdere onderzoeken en peilingen gehouden, onder andere door de Hogeschool van Eindhoven die ook het project begeleid had. Deze peilingen waren geïnitieerd door het management. De nadruk heeft daarom meer gelegen op de productiviteitsdoelstelling. Tevens werden er steekproefsgewijs interviews afgenomen, gericht op een doorsnee van alle functies. Daarbij kwamen de mensen in de taakgroepen onvoldoende aan bod.

De or was het er snel over eens alle mensen in de taakgroepen te enquêteren, met als globale inzet de kwaliteit van de arbeid. Daarna werd een werkgroep gevormd die een uitvoerige discussie voerde, voor professionele ondersteuning zorgde en er op toezag dat het initiatief bij de or bleef. Er is door de werkgroep systematisch teruggekoppeld naar de rest van de or. Uiteindelijk werd een lijst opgesteld met zo'n honderd vragen. Deze is voorgelegd aan ongeveer duizend mensen in de taakgroepen. Er kwam een zeer goede respons, bijna 80 procent.

Het is een onderzoek 'van niveau' geworden, met een hoog wetenschappelijk gehalte. Daarbij was het niet eenvoudig telkens weer de stappen te zetten om de aanpak geaccepteerd te krijgen in de or. Toch is dat goed gelukt. Het is ook gelukt het niveau te bewaken. Wel moesten daarvoor een aantal vertaalslagen gemaakt worden, maar het enthousiasme en de betrokkenheid zijn behouden.

Onze enquête onderscheidt zich van ander sociaal-wetenschappelijk onderzoek, doordat het initiatief genomen is door een partij die toch in wezen belangen representeert. Natuurlijk heeft de spanning gespeeld tussen wetenschappelijke objectiviteit en de positie van de or in het krachtenveld van tegengestelde belangen. De resultaten echter, erkend door het management, bieden geen enkele reden te twijfelen aan de hoge mate van objectiviteit van het onderzoek.

Resultaten

De gegevens zijn in een computer gestopt en er is een statistisch analyse op losgelaten. Een aantal clusters van vragen - factoren - kon vastgesteld worden. Er was een cluster dat het etiket 'werkbeleving' kreeg. Dat bleek een (statistisch) verband te hebben met twee andere, namelijk een cluster 'werk en collegialiteit' en een cluster 'beleid en beleidmakers'.

Hiermee was een belangrijk onderzoeksresultaat bereikt. Tot aangename verrassing van de or bleek dat de werkbeleving van mensen in taakgroepen in sterke mate bepaald wordt door 'werk en collegialiteit' en minder door 'beleid en beleidmakers'. Aanbeveling aan de werknemers was dan ook dat zij waakzaam zouden moeten zijn op de onderlinge solidariteit. Aanbeveling aan het management was dat het duidelijkheid moest verschaffen over de werkelijke intenties bij de invoering van taakgroepen.

Om de tafel

Toen de resultaten bekend waren en het eindrapport klaar was, ontspon vrij snel een felle discussie met het management. De or wilde alle deelnemers een rapport sturen, maar het management wilde eerst het rapport zien voordat het naar de geënquêteerden gestuurd werd. Het management was niet bereid met geld over de brug te komen. Uiteindelijk heeft de or dat pleit gewonnen. Daardoor was de spanning opgelopen en de resultaten van het onderzoek droegen daar een steentje aan bij, ook al omdat ze zeker voor het management niet gunstig waren. Een aantal or-leden voelde een conflict met het management aankomen en wilde dat uit de weg gaan. Zij dachten dat te doen door snel met de bedrijfsleiding om de tafel te gaan zitten. Een goede presentatie naar de mensen op de werkvloer was onder deze druk niet meer goed mogelijk. De toch al verslechterende sfeer binnen de or zou daar sterk onder geleden hebben.

De resultaten spraken voor zichzelf, alle deelnemers aan de enquête kregen het rapport thuisgestuurd, er begon enige frictie te ontstaan binnen de or. Om het onderzoek overeind te houden, is toen om tactische redenen besloten terughoudendheid te betrachten bij het aangaan van de discussie met de werkvloer. Natuurlijk is deze ter plekke wel gevoerd, maar niet massaal georganiseerd, bijvoorbeeld in de kantine.

Zelfsturing of controle

Vooraf aan de uiteindelijke invoering van de taakgroepen is door delen van de vakbondskadergroepen een fundamenteel debat gevoerd over de opstelling tegenover dit fenomeen. Dat heeft geleid tot het compromis: 'we zullen het kritisch volgen'. Tegenstanders hadden terechte twijfels bij de integriteit van het management en zagen in het project alleen maar een manier om de productiviteit te verhogen en dus met minder mensen toe te kunnen. Voorstanders zagen vooral de dynamiek van het veranderingsproces en de mogelijkheid tot verbetering van de arbeidsinhoud vanwege de taakintegratie. Bovendien koesterden ze hoop bij het idee van zelfsturing; een stapje op weg naar arbeiderszelfbestuur?

Ik behoor tot de voorstanders. Niet, omdat ik geloof dat het management een andere bedoeling heeft dan de productiviteit te verbeteren, maar vanwege de dynamiek van het veranderingsproces. Ik denk ook dat het een heel goede zaak is dat het Scientific Management van Taylor op zijn retour is. Echter de Sociotechniek heeft onvoldoende antwoord. Het idee van 'autonomie en zelfsturing' is aardig, maar in de praktijk, onder de huidige kapitalistische verhoudingen, vooralsnog een ideefixe. Zelf glijden de ontwerpers van het Moderne Sociotechnische Productieconcept af naar 'semi-autonoom' en 'gefaseerd' invoeren. Het management is alweer klaar met experimenten van zelfsturing en herstelt de controle. De discussie over de kwaliteit van de arbeid verliest al meer terrein.

Ziedaar de actualiteit in de bedrijven. Het is een tussenbalans; er is, volgens mij, in de diverse omvormingsprocessen een start gemaakt met de verbetering van de arbeidsinhoud. De ver doorgevoerde taakdifferentiatie is zeldzaam geworden.

De uitkomst van het onderzoek naar de werking van de taakgroepen biedt aanknopingspunten voor verdere discussie. De werkbeleving wordt het sterkst beïnvloed door 'werk en collegialiteit'. Een belangrijke sleutel naar meer autonomie en zelfsturing is toch onderlinge solidariteit?

Sjarrel Massop
(FNV Bondgenoten)