welkom
edities
inhoud

Werknemersonderzoek - achterbanstrategie ondernemingsraad

Kennis vergaren en mensen mobiliseren

In het nabije verleden was de Brandweer bij allerlei acties binnen de overheidssector prominent aanwezig. Dat kwam door de aanwezigheid van een sterke en zelfbewuste vakbondskadergroep. Die had een hechte relatie met de collega's. Nadien leidde de kadergroep een kwijnend bestaan. Mede daardoor was de or de weg kwijt, ook al bestond deze geheel uit vakbondsleden.

Meebesturen

Uit de gemaakte, kritische zelfanalyse kwam de conclusie dat de or uiteindelijk bezig was met 'meebesturen' en daardoor steeds meer vervreemdde van de achterban. Eén kilo verantwoordelijkheid voor één ons medezeggenschap. In de ogen van de collega's waren de or en de commandant twee handen op één buik. Er waren zelfs anonieme vlugschriften gesignaleerd waarin de or zwart werd gemaakt!

Al eerder had de or geprobeerd het contact met de achterban te verbeteren door de uitgave van een regelmatig verschijnend blad. Achteraf bekeken, is het begrijpelijk dat dit niet heeft geholpen, omdat de onvrede verengd werd tot een 'communicatievraagstuk'. De or bedreef éénrichtingsverkeer. Maar met die vaststelling werd nog geen oplossing geboden voor het gesignaleerde probleem dat de collega's zich niet of onvoldoende konden herkennen in de standpunten van de or. Daarnaast was de or druk in de weer met de door de dienstleiding in gang gezette reorganisatie. De agenda van de vergaderingen werd gedomineerd door onderwerpen die door de commandant belangrijk werden gevonden. Daardoor had de or te weinig aandacht voor de talrijke problemen in de werksituatie waar de collega's dagelijks mee geconfronteerd werden.

Bedrijfsorgaan

Ik neem aan dat veel or-en zich zullen herkennen in de beschreven klemsituatie. De oorzaak was zeker niet gelegen in de individuele inzet van de or-leden. Hun bedoelingen waren zuiver en oprecht. Natuurlijk gingen ze maximaal voor de belangen van hun collega's. En toch, wat ging er dan mis?

Enerzijds dient het antwoord op deze vraag gezocht te worden in het systeem waarbinnen or-leden functioneren. Onvoldoende wordt beseft welke beperkingen en nadelen verbonden zijn aan het 'instituut' or. De or is en blijft een bedrijfsorgaan, waarin werknemers 'meepraten' over het bedrijfsbeleid, met vooral het ('algemeen') bedrijfsbelang als richtsnoer. Dit gebeurt meestal sluipenderwijs, zonder dat daar een bewuste keuze aan ten grondslag ligt. Een or sluit zich op in de vergaderkamer en isoleert zich steeds meer van zijn achterban. En daarmee ook, en dat is het belangrijkste, van zijn bron waaraan macht ontleend kan worden. Zo'n or komt (noodzakelijkerwijs) niet verder dan het hanteren van argumenten om zijn gelijk te halen. Maar we weten dat argumenten vaak niet tellen in het overleg. Ook al zijn het goede! Eenmaal in een dergelijke situatie beland, bereiken or-en logischerwijs steeds minder, waardoor het geloof in eigen kunnen een stevige knauw krijgt en het wantrouwen en/of de apathie van de collega's groeit.

Anderzijds is bekend dat de vakbonden, als 'zaakwaarnemer', niet uit zijn op het opbouwen van tegenmacht in de bedrijven. Een or kan daarom bij conflicten met de werkgever niet terugvallen op een actieve en georganiseerde (kader)groep.

Doelen

De or van de Brandweer kwam tot de conclusie dat er een fundamenteel andere werkwijze of strategie gevolgd diende te worden. We noemen dit de achterbanstrategie: wanneer maar mogelijk uitgaan van wat de achterban wil. Dit door helder te krijgen wat de collega's willen en hen zo nodig te mobiliseren om verslechteringen tegen te houden of om goede ideeën door te voeren. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hoe komt een dergelijke koerswijziging op gang, zeker als de or weinig vertrouwen geniet? De sleutel daartoe werd gevonden in het 'werknemersonderzoek', want:

* gericht onderzoek naar de klachten en wensen van alle werknemers geeft een beter inzicht in wat er daadwerkelijk leeft, met als gevolg dat de or beter de belangen van de collega's kan vertegenwoordigen;

* een werknemersonderzoek maakt individueel beleefde knelpunten of slechts aan de koffietafel geuite klachten collectief. Dit creëert de voorwaarde voor het collectief opkomen voor collectieve klachten;

* door met de resultaten van zo'n onderzoek aan de slag te gaan, worden de collega's serieus genomen, hetgeen leidt tot een verbeterde relatie met de achterban;

* een werknemersonderzoek versterkt in grote mate het draagvlak voor de or om problemen in de werksituatie op te kunnen lossen. Een werkgever kan de uitkomsten van een dergelijk representatief onderzoek niet zomaar naast zich neerleggen;

* met de door de collega's aangedragen knelpunten wordt de or-agenda gevoed, hetgeen leidt tot een activering van de or;

* door de uitkomsten van een werknemersonderzoek te koppelen aan een consequent gevoerde achterbanstrategie, wordt de machtsbasis van de or ten opzichte van de werkgever verstevigd en wordt meer binnengehaald.

Werknemersverslag

Met goede moed ging de or aan het werk. Voorjaar 1998 ontvingen alle personeelsleden op hun huisadres een vragenformulier met het verzoek hun mening te geven over zaken als de werkomstandigheden, de werkinhoud, het sociaal beleid en de ingevoerde reorganisatie bij de Brandweer. De vragen waren naar thema ingedeeld en een deel was gericht op specifieke groepen personeel. Uiteindelijk stuurde bijna 70 procent van de collega's het formulier terug. Dat was mede te danken aan de zorgvuldig opgezette publiciteitscampagne (met behulp van affiches en bulletins), die aan het onderzoek voorafging. Uit de reacties (mondeling en schriftelijk) bleek al meteen dat het initiatief zeer positief werd gewaardeerd.

De verwerking van de antwoorden kostte veel tijd en energie. Niet alleen door de hoeveelheid formulieren, maar vooral vanwege het belang dat de or hechtte aan een goede terugkoppeling via een werknemersverslag. Het doel was immers er voor te zorgen dat de collega's zich in de teruggegeven uitkomsten konden herkennen. Een kille, 'wetenschappelijke' presentatie werd daarom vermeden. Zo veel als mogelijk werd aangesloten bij het taalgebruik van de achterban. Het verslag werd opgefleurd met veelzeggende citaten uit de reacties. En in de conclusies werd geen blad voor de mond genomen. Dit zonder geweld te doen aan de uitkomsten zelf.

Daarnaast verwoordde de or in kort bestek de voorgestane nieuwe strategie: "Vertrouwen hebben in de or als oplosser van alle problemen gaat voorbij aan de realiteit dat de or maar beperkte mogelijkheden heeft om zaken af te dwingen. Veranderingen worden eerder en duurzamer bereikt, indien collega's gezamenlijk opkomen voor hun belangen. Eén van de voorwaarden om resultaat te boeken is dus dat we het op cruciale momenten met elkaar doen! Indien het overleg met de commandant onverhoopt niets of onvoldoende oplevert, zal de or nadrukkelijk een beroep doen op jullie ondersteuning."

Actieplan

De or was enigszins verrast door de eensluidendheid van de antwoorden, maar bovenal door de hoeveelheid knelpunten die blijkbaar al jaren voortsleepten en waaraan tot nu toe geen aandacht was geschonken door de dienstleiding. En eerlijkheidshalve ook niet door de or!

In oktober 1998 werd het werknemersverslag naar het personeel gestuurd, opnieuw naar het huisadres. Dit vormde de basis voor een actieplan, dat in november 1998 uitkwam. Daarin stond met welke ingebrachte knelpunten, in de vorm van oplossingsvoorstellen, de or aan de slag wilde. Dat waren zowel voorstellen die voor (bijna) het gehele personeel golden als die betrekking hadden op een specifieke groep. Daarbij werden prioriteiten gesteld, met als selectiecriteria: het probleem dient sterk te leven onder de collega's en binnen afzienbare termijn opgelost te kunnen worden. Achterliggend idee bij het laatste was dat door snelle resultaten het zelfvertrouwen van de achterban groeit en (weer) ervaren wordt dat samen knokken zin heeft. Ook de bereidheid om met andere, meer ingewikkelde problemen aan de bak te gaan, neemt dan toe. Aangegeven werd dat alle andere opgesomde knelpunten direct opgepakt zouden worden, nadat de gekozen prioriteiten in concrete en acceptabele oplossingen waren omgezet.

Voor de or brak nu het meest spannende moment aan. Twee weken na het uitbrengen van het actieplan werd een hoorzitting uitgeschreven, waarin de collega's de gelegenheid kregen hun mening te geven over de opgestelde prioriteitstelling en aangedragen oplossingen. De opkomst was gelukkig naar verwachting groot. Uit de reacties bleek dat de or de volledige steun van de achterban had en het mandaat kreeg om met de dienstleiding over het actieplan te onderhandelen. Door de aanwezigen werd een termijn gesteld aan het overleg om te voorkomen dat de commandant de actiepunten op de lange baan zou schuiven. En tot slot, wellicht de grootste winst, schaarden de collega's zich achter het verzoek van de or om steun te bieden wanneer het overleg vastliep.

Tussen de collega's

Terugkijkend was het een hele klus. Maar de moeite waard, omdat de or er veel krediet mee heeft opgebouwd en weer midden tussen de collega's staat. Dat de commandant nu rekening houdt met de or, blijkt uit het feit dat een voorstel om de verlofregeling aan te passen op aandrang van de or van tafel ging. Steunbetuigingen vanuit alle kazernes aan het adres van de or waren het gevolg. Dat zou nooit gebeurd zijn in de 'oude' situatie, waarin de or te maken had met desinteresse van de achterban. De commandant is zich goed bewust van de machtspotentie van de or. Aan de onderhandelingstafel vergaderen immers alle personeelsleden mee!

Bovendien worden binnenkort met de dienstleiding, die publiekelijk heeft moeten erkennen dat er nogal wat schort aan de werksituatie, afspraken gemaakt over de actiepunten van de or. Natuurlijk, de or is er nog niet. Er zal bij voortduring geïnvesteerd moeten worden in het contact met de achterban. En dan nog, vertrouwen krijg je niet, maar moet elke keer weer verdiend worden.

De achterbanstrategie heeft de discussie over de verhouding tussen or en kadergroep weer nieuwe impulsen gegeven. De volgende stap is de kadergroep nieuw leven in te blazen door leden te werven. De democratische controle op de or kan versterkt worden door de ontkoppeling van de functies van or en kadergroep en door gezamenlijk standpunten in te nemen.

Een werknemersonderzoek zonder achterbanstrategie is gedoemd te mislukken. De or weet dan wel wat er mis is in het bedrijf, maar heeft niet de middelen om verbeteringen af te dwingen. Het gevaar is dan groot dat de verwachtingen van de collega's niet worden waargemaakt. En dan ben je nog verder van huis.

Het werknemersonderzoek vormde een belangrijk draaipunt in de verandering. Het was een essentieel middel om de or weer terug te brengen naar zijn hoofdtaak: het effectief en daadwerkelijk behartigen van de belangen van de collega's. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is het dus niet!

Ronald de Goede
(Scholingsmedewerker De Kromme Rijn)

Voor werknemersverslag, actieplan en beknopte notitie met aandachtspunten voor de opzet van een werknemersonderzoek: OR-scholingsinstituut De Kromme Rijn, Muntstraat 25, 3961 AJ Wijk bij Duurstede. Telefoon: 0343-591439.