welkom
edities
inhoud

Bekijk de 'deskundig adviseur' kritisch

Onafhankelijkheid is een illusie

Ook vakbondsgroepen en ondernemingsraden hebben veel te maken met 'onderzoek en advies'. Als 'onderzochte' of als opdrachtgever. Zij moeten hun positie bepalen ten opzichte van het proces van experten-onderzoek en -advies, omdat zij te vaak in dit veld weggespeeld worden.

Geheime agenda

Wanneer voorgesteld wordt een expert voor de oplossing van problemen in te schakelen, zijn globaal drie situaties mogelijk:

1. Twee partijen met tegengestelde maatschappelijke belangen kunnen samen een adviseur aanwijzen in wie zij beide 'vertrouwen' hebben. Dit is dus wat anders dan een 'onafhankelijk' adviseur. Zij moeten dan ook samen de opdracht formuleren (bijvoorbeeld bij echtscheiding met één advocaat).

2. De ene partij kan een adviseur inhuren om het advies van de andere partij te toetsen en eventueel professioneel te kritiseren ('second opinion').

3. De twee partijen kunnen elk een eigen adviseur aanstellen en elk hun eigen opdracht formuleren. Overeenstemming over het op te lossen probleem is mooi, maar meestal niet het geval.

In dergelijke adviezen moet altijd de marge van de zekerheid van de conclusies aangegeven worden. De hardheid of zachtheid hiervan moet in verhouding worden gebracht met de zwaarte van de acties tot uitvoering van het advies. Dilemma's moeten beargumenteerd neergelegd worden. Dit geldt niet alleen voor zakelijke en praktische, maar ook voor ideële en politieke argumenten. Het laatste is zelden het geval, omdat deze argumenten als zacht gelden. Een andere reden is dat ze vaak deel uitmaken van de 'geheime agenda'.

Positie onderzoeker/adviseur

In de wetenschap proberen onderzoekers/adviseurs zo onafhankelijk mogelijk te zijn. In de harde bèta-wetenschappen door afgesproken methoden en technieken van onderzoek, waarbij proces en uitkomsten controleerbaar en herhaalbaar moeten zijn. In de sociale wetenschappen door openheid van onderzoeksproces en intersubjectieve ('wederzijdse') toetsing binnen het vakgebied.

Onderzoekers formuleren zelf als wetenschapper hun opdracht. De laatste jaren komt de klad in de wetenschappelijkheid door financiering van onderzoek door sponsors (vergelijk de discussies over het gevaar van verbergen van resultaten die onwelkom zijn bij de sponsor en over de wetenschappelijke samenhang tussen de Bijlmerramp en de ziektes van betrokkenen).

De wetenschappelijk adviseur zal volgens in de wetenschap geldende afspraken de marge van zekerheid van de uitkomsten moeten aangeven. Zijn die te breed, dan zal het advies meestal meer specifiek vervolgonderzoek aanbevelen.

In het maatschappelijk veld proberen onderzoekers/adviseurs hun integriteit te handhaven. Dit hoeft niet per se volgens de wetenschappelijke maatstaven, omdat dit onderzoek praktijkgericht moet zijn. Geen 'l'art pour l'art'. Niet de onderzoeker, maar de opdrachtgever bepaalt in principe de probleemsteling van het onderzoek en door zijn financiering de uitgebreidheid, en dus ook de eventuele oppervlakkigheid.

De praktijkadviseur zal binnen de reeds door de opdracht beperkte onderzoeksmarges zijn of haar advies op uitvoerbaarheid toetsen en daaruit, beargumenteerd, praktische keuzes maken. Hierbij worden de keuzes beperkt door de mogelijkheden van actie tot uitvoering van het advies door de opdrachtgever. De integriteit van de praktijkadviseur wordt bepaald door zijn positie ten opzichte van zijn vakdiscipline, geld, macht over de eigen carrière of baan en politiek standpunt. De relatie met de opdrachtgever zet deze integriteit altijd onder druk en er is dus altijd een spanningsveld tussen professionaliteit en solidariteit. (Vergelijk discussie over Europese ambtenaar en in de Bijlmerenquête over de onderhoudsmonteurs).

Positie opdrachtgever

Een opdrachtgever kan verschillende redenen hebben om een adviseur van buitenaf aan te trekken.

1. Er zijn strategische redenen. De kennis is wel in huis, de capaciteit eveneens, maar een adviesrapport met een 'onafhankelijke' kaft is voor de geloofwaardigheid en overtuigingskracht noodzakelijk. Dit gaat op voor adviezen met een als positief en een als negatief gewaardeerde uitkomst (bijvoorbeeld ontslagen).

2. De opdrachtgever heeft capaciteitsgebrek. De kennis is wel in huis, maar er is geen werkkracht beschikbaar voor onderzoek (bijvoorbeeld bij afgeslankte overheidsinstellingen).

3. Kennis is afwezig, maar het probleem en de oplossingsrichtingen zijn duidelijk (denk aan fusies).

4. Kennis is afwezig, het probleem is onduidelijk en er bestaat geen idee over de mogelijke oplossingen (nieuwe ontwikkelingen en experimenten).

De redenen voor de opdracht bepalen de invloed die de adviseur heeft op het hele proces. Het is daarom van het grootste belang deze te weten te komen. De omschrijving van het probleem en de afbakening van het onderzoek, en dus het advies, vormen het belangrijkste moment, omdat hierdoor de uitkomsten bepaald worden. De invloed van de adviseur op de probleemstelling, de opdracht en het uitvoeringsplan van onderzoek plus conclusies loopt op van reden 1 naar reden 4.

Het einde van de opdracht wordt door de opdrachtgever bepaald; als het goed is zoals van te voren afgesproken. Als het fout gaat, wordt de onderzoeker er halverwege het proces uitgesmeten. Afhankelijk van de opdrachtformulering met of zonder betaling.

Met het einde van de verantwoordelijkheid van de adviseur voor het advies ligt het iets ingewikkelder. De adviseur blijft zich verantwoordelijk voelen voor het advies, ook al heeft hij geen zeggenschap meer over de uitvoering van de aanbevelingen. Hier kan een frustratiepunt blijven liggen. De adviseur kan na verloop van tijd informeren wat er met de adviezen is uitgespookt. Bij ontevredenheid zou een adviseur kritiek kunnen leveren en kunnen proberen met argumenten de ex-opdrachtgever te beïnvloeden. Als het te gek is, zal de adviseur besluiten niet meer voor deze opdrachtgever te werken. Bij een schandaal kan de adviseur publiciteit zoeken, maar dit is 'not done' in de beroepsgroep!

Uitvoering opdracht

De uitvoering van het onderzoek dat tot een advies moet leiden, wordt neergelegd in een onderzoeksopzet. In deze opzet wordt het probleem geoperationaliseerd en wordt bepaald langs welke lijnen het probleem wordt aangepakt op basis van de professionaliteit en de creativiteit van de onderzoeker. De opzet wordt beperkt door de ruimte van de financiën en de tijd die de opdrachtgever ter beschikking stelt.

Omdat per definitie een onderzoek tot verrassingen kan leiden, is samenwerking met de opdrachtgever in deze fase van groot belang. Regelmatige rapportage over de voortgang aan een van te voren benoemde begeleidingscommissie, meestal bestaande uit mensen die bij de uitvoering van het advies betrokken zullen zijn, is noodzakelijk. Bij onverwachte uitvoeringsproblemen moet de opzet gewijzigd kunnen worden. Dit is precair en kan alleen na uitgebreid overleg met de opdrachtgever en begeleidingscommissie. Opnieuw moeten dan kwaliteit, geld en tijd in relatie tot een zinvol advies afgewogen worden. Afspraken moeten dan weer in een nieuwe, gewijzigde opzet worden vastgelegd.

Kritisch volgen

Voor vakbondsleden en ondernemingsraden kan het dus van groot belang zijn bij de verschillende fasen van het hele proces betrokken te zijn. Allereerst bij de formulering van het probleem. Vervolgens bij de opzet van het onderzoek. Dilemma's moeten worden vastgesteld en keuzes moeten in het rapport zichtbaar, met duidelijke argumenten afgewogen worden. De keuzes van uitvoering van het advies in de praktijk moeten in verhouding zijn met de ernst van het probleem.

Zitting nemen in een begeleidingscommissie zal in eerste instantie altijd verstandig zijn.

Duidelijk mag zijn dat er geen onafhankelijke adviseurs bestaan, dat de formulering van het probleem en die van de opdracht aan de adviseur van cruciaal belang zijn en dat ook ideële en politieke argumenten boven tafel moeten komen.

Hansje Kalt
(stadssocioloog)

Greep op onderzoek "Wie betaalt, bepaalt", "een onderzoeker heeft zijn beroepseer, maar die is wel kneedbaar" en "het is allemaal veel politieker dan je denkt". Heldere uitspraken van Hansje Kalt, die door de hele werkgroepbespreking van de 'deskundig adviseur' heen speelden. Omdat de meeste leden van de werkgroep te maken hebben (gehad) met enige vorm van deskundigenonderzoek, spitste de discussie zich toe op allerlei praktische vragen, voetangels en klemmen die met name een ondernemingsraad kan tegenkomen. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat je als or - betrokken bij de keuze van het onderzoeksbureau, de opdrachtformulering en in de begeleidingscommissie - toch opgezadeld wordt met een onderzoeksresultaat (dreigende reorganisatie) dat tegen de eigen doelstelling (aan arbeidstijdverkorting verbonden herbezetting) ingaat? Waar is het misgegaan, waren de redenen voor het onderzoek wel eenduidig? En hoe kan er nog bijgestuurd/gecorrigeerd worden? Een mogelijkheid is alsnog een eigen deskundige in de arm te nemen, die het onderzoeksrapport kritisch - dat wil zeggen door de bril van de or - naloopt op de punten die voor de or van belang zijn. Is het überhaupt wel verstandig om je als or te verbinden aan een onderzoek naar werkdrukverhoging als gevolg van arbeidstijdverkorting, als er geen 'nulmeting' is, als tegelijk met de arbeidstijdverkorting een efficiency-maatregel is doorgevoerd, als het management flexibilisering voor ogen staat? Een antwoord zou kunnen zijn het onderzoek te beperken tot de werkdruk sec, ongeacht de oorzaken. Wie dat onderzoek verricht, en onder wiens verantwoordelijkheid, is dan vers twee. Als stok achter de deur zou een or nog kunnen afdwingen dat een deel van het onderzoeksbudget (bijvoorbeeld 20 tot 25 procent) wordt gereserveerd voor contra-expertise. Onder alle omstandigheden blijft van het grootste belang dat: - in de eerste plaats duidelijk is wat met een onderzoek wordt beoogd. - er geen misverstand bestaat over de probleemstelling, de onderzoeksmethode en het af te leggen traject. - boven tafel komt hoe de verschillende onderdelen van het onderzoek tegen elkaar worden afgewogen (bijvoorbeeld 'harde' cijfers/statistieken tegenover 'zachte' uitkomsten uit interviews). Er valt immers veel te manipuleren. - en dat is nagedacht over de vraag wat met de uiteindelijke conclusies/aanbevelingen te doen. Een en ander vereist dat een or of vakbondsgroep, als medeverantwoordelijke of als opdrachtgever, greep moet zien te houden op het hele onderzoeksproces door dat stap voor stap, met gezond wantrouwen, kritisch te volgen. En daar zo eigen autoriteit op te ontwikkelen.