Het management is overal in de aanval met nieuwe ideeën en nieuwe organisatievormen. Vaak hebben bonden het gevoel dat ze daarin mee moeten gaan om niet achter te blijven. Hierdoor ontstaat er een ideologiese blindheid voor wat er feitelijk gebeurt.
Mike Parker en Jane Slaughter, beiden werkzaam geweest in de auto-industrie en nu verbonden aan een links vakbondscentrum in Detroit (Labor Notes), voerden gesprekken met lokale vakbondsmensen in de noordamerikaanse auto-industrie om er achter te komen waar het management nu echt op uit is. Dit leidde tot een zeer leesbaar boek, helaas alleen verkrijgbaar in het engels, “Choosing Sides: Union and the team concept” (Partij kiezen: Vakbonden en het team-konsept).

Giorgio Schutte

Management-door-stress

In het voorwoord stelt de legendariese, radikale vakbondsleider Victor Reuther, dat het de ondernemers niet alleen meer gaat om het breken van de macht van de bonden, ’union busting’, maar vooral ook om de kontrole over de meningen en gedachten van de arbeiders. Wat genoemd wordt ’koöperatie met het management’ (team-konsept) is in feite gericht op de stimulering van de kompetitie tussen arbeiders onderling.

Reuther konstateert dat de bonden te centralisties en burokraties georganiseerd zijn om werkelijk antwoord te kunnen geven op nieuwe managementstrategieën. Deze leegte wordt gelukkig steeds meer opgevuld door plaatselijke, landelijke en internationale netwerken van vakbondsaktivisten.

Auto-industrie voortrekker

Mike Parker en Jane Slaughter richten zich op de autosektor, omdat het management hier duidelijk de leiding neemt bij de invoering van nieuwe strategieën. Een ontwikkeling die herleid kan worden tot de zeer scherpe konkurrentie in deze branche. Ondernemers in andere sektoren bestuderen dan ook heel zorgvuldig wat er in de auto-industrie gebeurt. Daarom is het belangrijk aan de hand van de hier opgedane ervaringen te laten zien dat arbeidersverzet geen ’verzet tegen vernieuwing’ is.

Een belangrijk kenmerk van het team-konsept is het onderling uitwisselbaar maken van arbeiders door het afbreken van funktiekwalifikatiesystemen en het senioriteitsbeginsel (promotie op basis van het aantal gewerkte jaren), waarmee de noord-amerikaanse bonden zich vanaf de jaren dertig hebben geweerd tegen de willekeur en verdeel- en heerspolitiek van het management.

Teamarbeid en gedragsverandering

Het idee van teamarbeid vindt zijn oorsprong in twee voorafgaande ontwikkelingen. De amerikaanse opvattingen over kwaliteitskringen en de direkte invloed van japanse automobielbedrijven in de Verenigde Staten, zoals Toyota, Honda en Nissan.

Aanvankelijk bestond het reorganisatiebeleid van de grote automobielbedrijven (General Motors, Ford en Chrysler) ’slechts’ uit massale ontslagen en zo groot mogelijke investeringen in automatisering (bij Ford daalde het personeelsbestand met 47 procent, tegen een produktieverlaging van 17 procent). Maar de laatste jaren konsentreert de aandacht zich op nieuwe managementsstrategieën en gedragsveranderingen van de arbeiders. In dezelfde periode raakten de leiders van de eens zo machtige amerikaanse automobielbond, de UAW (United Automobile Workers Union), in de ban van het japanse model.

Mike en Jane stellen voor om niet het mystificerende en nationalistiese taalgebruik van het management en de doorsnee pers over te nemen. Ze benoemen de nieuwe managementtechnieken dan ook niet als ’het japanse model’, maar als ’management-door-stress’.

Teamarbeid en uitwisselbaarheid

De mate waarin ’management-door-stress’ is ingevoerd, verschilt van bedrijf tot bedrijf. Belangrijk is echter dat in alle gevallen invoering van groepsarbeid slechts een onderdeel is van een algemenere strategie. Andere punten, die daar bij horen zijn: kontinue verhoging van het arbeidsritme; just-in-time organisatie van de voorraad en produktie (dat betekent dat er op geen enkel moment te veel van een bepaald onderdeel aanwezig is); uitbesteding van niet-strategies geachte produktie-onderdelen; een technologiebeleid gericht op vermindering van indirekte arbeid (in tegenstelling tot wat doorgaans in West-Europa gebeurt); in het ontwerp van produktiesystemen vastleggen van benodigde tijden; kwaliteitskontrolesystemen en strakkere kontrole op verzuim.

In het laatste geval, bijvoorbeeld, is de verantwoordelijkheid bij het team gelegd. Er worden namelijk niet meer mensen aangenomen dan strikt noodzakelijk. Verzuim betekent dan direkt verhoging van de werkdruk bij andere leden van het team. Het is beslist niet zo dat het werk interessanter wordt, nu mensen verschillende soorten werk moeten doen. Uit gesprekken met arbeiders die in het nieuwe systeem werken, komt duidelijk naar voren wat er werkelijk gebeurt: “In plaats van één saaie handeling moet je er nu drie doen.” De inzet van het management hierbij is tot een situatie te komen, waarin elke arbeider uitwisselbaar is met een willekeurig andere.

Systeem gevoeliger voor stakingen

Heel verraderlijk is het begrip ’kwaliteit’. Onder die noemer gaat eigenlijk de eis schuil dat exakt geproduceerd moet worden volgens de richtlijnen van het management. Dit leidt tot een verdere standaardisering van verschillende werkzaamheden.

Gelijkertijd wordt met het begrip ’kwaliteitsverbetering ’ een geraffineerd systeem van kontrole ingevoerd, waarbij verschillende afdelingen als onderlinge toeleveranciers en klanten (zonder tussenkomst van het management) elkaars fouten moeten opsporen. De kursussen met betrekking tot kwaliteitsverbetering zijn dan ook vaak niets anders dan een plaats waar de ideologie van het management wordt overgedragen.

Desondanks wordt met het systeem van management-door-stress de mensen wijsgemaakt, dat het hier gaat om een ’menselijk’ alternatief van de oude tayloristiese organisatievormen. De nieuwe strategieën kenmerken zich echter, evenals het taylorisme, door de toe-eigening door het management van kennis, die aanvankelijk op de werkvloer de basis was van zowel onderhandelingsmacht als trots.

De vakbonden zullen dan ook nooit uit hun krisis komen als ze niet een duidelijke visie op menswaardige arbeid naar voren brengen. Op basis hiervan zouden de verschillende aspekten van de managementstrategieën getoetst kunnen worden.

Veel van deze nieuwe beheersingstechnieken komen op de arbeidersbeweging over als een duidelijk teken van macht. Maar vaak vloeien ze voort uit de druk van de internationale konkurrentie en maken ze het systeem op zich gevoeliger voor stakingen en sabotage. Met het just-in-time systeem bijvoorbeeld, zijn er geen buffervoorraden meer aanwezig waarmee stakingen kunnen worden opgevangen. De staking bij Ford in Engeland, februari 1988, heeft laten zien hoe gevoelig het internationale kapitaal is. In negen stakingsdagen werd voor 927,5 miljoen dollar schade toegebracht aan het bedrijf. Hierdoor ontstaat voor het management de noodzaak na te denken over de vraag hoe bij de arbeiders een positieve betrokkenheid aangebracht kan worden. Daarbij heeft het management twee opties: geen bonden of ondergeschikte bonden. Een keuze die uiteraard beïnvloed wordt door de opstelling van de bonden.

Bond op de werkvloer

Vaak gaat de bond in de amerikaanse automobielindustrie akkoord met de invoering van management-door-stress om banen te garanderen. Dat is echter een illusie. Teamarbeid garandeert natuurlijk geen werk. Wat wel gebeurt, is dat vakbondsorganisatie op de werkvloer wordt verzwakt of vernietigd en dat de solidariteit tussen arbeiders wordt afgebroken.

Daarom is het nu tijd te kiezen voor een politiek van oppositie. Daar waar het niet lukt om de introduktie van management-door-stress te beïnvloeden, zou een strategie ontwikkeld moeten worden om binnen de teams te gebruiken. Dit vereist een konsentratie van vakbondsaktiviteiten op het nivo van de werkvloer. Ook uitgebreide informatie-uitwisseling over verschillende ervaringen en specifieke vakbondsscholing.

Daarnaast zouden de vakbonden eigen kwaliteitskriteria moeten ontwikkelen, gebaseerd op de werkelijke kwaliteit van de arbeid en de behoeftebevrediging van de konsument.

Praktijkvoorbeelden

Na een algemene schets van het team-koncept beschrijven Mike Parker en Jane Slaughter veertien bedrijven (ze vermelden daarbij ook de adressen van de vakbondsgroepen die er aktief zijn). In elk bedrijf blijken weer andere elementen van het brede managementsoffensief naar voren te komen. Het verst in de invoering van management-door-stress zijn ze bij NUMMI (een joint-venture van General Motors en Toyota, onder leiding van Mr. Toyota jr) en bij Mazda (voor 25 procent in handen van Ford) in Michigan. Het is belangrijk voor aktieve kaderleden elders de ontwikkelingen bij NUMMI en Mazda te volgen, omdat ze als voorbeeld dienen voor andere (auto)fabrieken in de Verenigde Staten (en daarbuiten).

Uit de beschrijving van de situatie bij General Motors van Nuys in Californië, komt duidelijk het gevaar van verdeeldheid in de bond naar voren en hoe het management deze verdeeldheid aanwakkert en erop inspeelt. Aanvankelijk vreesden de arbeiders voor sluiting van de fabriek. Als reaktie daarop kwam een brede verzetsbeweging op gang, waarbij ook aktiegroepen buiten de fabriek betrokken werden. Het aktiemiddel bij daadwerkelijke plannen tot sluiting zou een felle kampagne zijn voor de boykot van General Motors-produkten in Californië.

Het management garandeerde het open blijven van de fabriek, maar dan wel met de invoering van management-door-stress. Een deel van de bond ging onmiddellijk akkoord en kreeg vervolgens alle middelen van het bedrijf om de kritici te marginaliseren. De bedrijfsleiding weigerde op schrift vast te leggen dat er geen ontslagen zouden vallen, terwijl intussen de oppositie takties - maar een duidelijke lijn volgend - optrad. Hierdoor kreeg de oppositie (de ’fighting back’ groep) uiteindelijk toch het vertrouwen van de arbeiders om vanuit een kritiese invalshoek over de introduktie van nieuwe managementstrategieën te onderhandelen.

In het geval van Mazda gaat het om een nieuwe fabriek. Dat maakt het makkelijk voor het management, want dan hoeft er niet met een bepaalde traditie gebroken te worden. Bovendien kunnen er bij het uitzoeken van vestigingsplaatsen al direkt koncessies verkregen worden van regionale overheden en bonden.

In de nieuwe fabriek van Ford in Mexico (Hermosillo, geopend in november 1986) liep het mis. De groepsbijeenkomsten, bedoeld om de arbeiders meer aan het bedrijf te binden, werden door die arbeiders gebruikt om verzet op gang te brengen. Dit resulteerde maart 1987 in een staking van negenendertig dagen. De direktie van Ford viel terug op de aloude machtsmiddelen en ontsloeg dertien leden van het stakingskomitee.

Partij kiezen

Jane Slaughter en Mike Parker zijn er in hun boek goed in geslaagd aan de hand van ervaringen in de amerikaanse auto-industrie duidelijk te maken dat ’partij kiezen’ tegenover de nieuwe managementstrategieën noodzakelijk is. Ze werken dat uit in een kritiese vakbondsopstelling en bevelen nadrukkelijk aan een algemene visie te ontwikkelen op de verschillende aspekten van management-door-stress. Koalities met lokale basisbewegingen zijn daarin van belang, evenals de opbouw van een informatie-netwerk van nationale en internationale kontakten op het nivo van aktieve kaderleden.

• “Choosing Sides: Union and the team concept”, uitgever Labor Notes, ISBN-0-89608-347-0.