In januari 1988 hebben we twaalf dagen gestaakt bij Van den Bergh & Jurgens in Rotterdam, een onderdeel van het Unilever-konsern. Tijdens die staking en de periode die er aan vooraf ging, kregen we te maken met bepaalde konsernstrategieën die in het debat over ’union busting’ van belang kunnen zijn.

Michel Tilanus

Management werkt preventief

De staking was wat je zou kunnen noemen een huis-tuin-en-keuken staking, zoals er wel meer gevoerd worden. De bedrijfsleiding was met een reorganisatieplan gekomen dat op termijn 200 van de toen nog aanwezige 950 arbeidsplaatsen zou kosten. En dit terwijl er gigantiese winsten gemaakt worden.

Het verlies aan arbeidsplaatsen zou voortkomen uit een nog verdergaande automatisering en een verandering van de werkwijze. Die verandering zou tot een organisatie moeten leiden met meer eigen verantwoordelijkheid van de mensen, platter opgezet en met taakverrijking waardoor één arbeider het werk van meerdere gaat doen. Verder zou het een uitbesteding van werk betekenen dat volgens de bedrijfsleiding niet essentieel is, zoals in de kantine, schoonmaak, expeditie en bewaking.

Participerend management

De hoofdleus van de Industriebond FNV was: geen gedwongen ontslagen. Het doel was: afspraken maken om tot geleidelijke personeelsvermindering te kunnen komen via natuurlijk verloop en regelingen.

Op de verandering van de organisatie en op de uitbesteding zijn in het beleid van de Industriebond nauwelijks antwoorden te vinden. Er wordt eigenlijk afgewacht hoe het zal lopen en wat er van de mensen komt. Overigens is de bond wel in staat over deze zaken redelijke informatie te geven, bijvoorbeeld in een driedaagse kaderkursus waaraan we met een grote delegatie hebben deelgenomen. In die kursus kwam aan de hand van buitenlandse voorbeelden het zogenaamde participerend management aan de orde. Bij ons heet dat ’werken in semi-autonome produktiegroepen’, waarbij vrij veel regelende en koördinerende taken direkt in de produktiegroep gelegd worden. Die groep wordt daarmee verantwoordelijk gemaakt voor het eigen produkt, zowel kwalitatief als kwantitatief. Tevens worden dan daarop beoordelings- en beloningssystemen aangesloten, waarover direkt met vertegenwoordigers van de groep overleg wordt gepleegd, dat geheel gericht is op betere prestaties. Op deze manier worden strukturen opgebouwd, die langs de bond en zelfs de ondernemingsraad heen gaan.

Werkgeversdraaiboek

Tijdens de staking werden wij gekonfronteerd met een vrij scherpe tegenstrategie van de werkgever. Scherper dan wat wij bij Van den Bergh & Jurgens gewend waren. Voor de wat oudere kollegaas was het de achtste staking in hun loopbaan en steeds kregen ze te maken met een laat-maar-doodbloeden strategie, die vaak over de bedrijfsleiding van de lokatie heen ging. Het ging meestal om CAO-eisen die gericht waren aan het adres van de centrale Unilever-leiding. Deze keer dus een aktieve opstelling van de werkgever.

Op de vraag of dit een bewuste tegenstrategie was, kan ja en nee geantwoord worden. Er was wel degelijk een draaiboek aanwezig van de werkgeversvereniging; hoe pakken we de staking aan? We richten een beleidsteam op - dan gaan we werkwilligen organiseren en lokken we een kort geding uit aan de poort - dan gaan we naar de rechter, die een voor de werkgever gunstige uitspraak doet - en daarna is het meestal wel bekeken, want daarvan zijn die jongens zo onder de indruk dat ze wel zullen afdruipen.

Zo’n draaiboek bestaat al enige jaren en je ziet hoe ze dat toepassen. Onze direktie was daarin onervaren en deed precies wat er in stond. Ze zei tegen ons dat ze een beleidsteam had gevormd, met welke taken, enzovoort. We wisten dat allemaal al, want wij hadden dat draaiboek ook gelezen en wisten op een gegeven moment precies op welke bladzij de direktie was. Ook dat uitlokken van een kort geding zagen we letterlijk van mijlenver aankomen.

Heel bewuste strategie

Daarmee wil ik aangeven dat er een gerichte strategie is, maar hoe een direktie er mee omgaat is een andere kwestie. Het is aan de ene kant een leerproces voor de individuele werkgever - die reageert op wat er op hem afkomt - en aan de andere kant blijkt er op het nivo van de georganiseerde werkgevers wel degelijk over nagedacht te zijn.

Formeel blijven ze van het kollektief aktierecht af, maar door het gebeuren aan de poort steeds verder te reglementeren, hebben ze zich ten doel gesteld werkwilligen bet bedrijf binnen te loodsen om de produktie te kunnen voortzetten, zonder dat dit leidt tot konfrontaties met stakingspiketten en dergelijke. Dat is niet zomaar een antwoord van “ja, we worden nu eenmaal bij een staking gekonfronteerd met mensen die niet thuis zitten, maar aan de poort staan te dreinen en daar moeten we wat tegen doen”. Nee, er zit wel degelijk meer achter. Het past in de strategie om een elite van arbeiders in de produktiegroepen aan zich te binden en een soort mentaliteit bij te brengen van “staken is kwajongenswerk en vakbonden zijn alleen maar negatief. Wij zijn ervoor om een goed produkt te leveren en doen niet aan die onzin mee.”

Die elite moet straks de vaste kern van het bedrijf nieuwe stijl worden en dat is een heel bewuste strategie. Daarin past ook het gedoe met rechters tijdens stakingen. Dat is de samenhang die er in zit, ook al voert de afzonderlijke werkgever dat niet altijd even perfekt uit.

Haag van ijzige stilte

We kregen dus een kort geding aan onze broek met een voor ons negatief vonnis. De Industriebond werd gesommeerd de poort ruim vrij te houden - niet intimideren - onder de dreiging maximaal twee ton per overtreding per dag te moeten betalen. Ondanks dit vonnis heeft de bond de staking voortgezet. Dat is erg belangrijk geweest en geheel te danken aan de manier waarop het aktiekomitee de boel georganiseerd had en voorkwam dat er een demoralisatie optrad. Het aktiekomitee heeft ontzettend veel kontakt gehad met de mensen en heeft dat ook gehouden bij de rechtszitting. We hebben onze ogen niet gericht op de rechtszaal, maar ons direkt beraden over de voortzetting van de staking. We zeiden dat het vonnis geen einde van de staking kon zijn, want over de rechtmatigheid zou geen uitspraak gedaan worden. Door dit optreden werd de bond niet in de positie gebracht de aktie te moeten afblazen.

IJzige stilte; twee rijen stakers lopen weg bij Van den Bergh en Jurgens de werkwilligen tegemoet.

We hebben een stapje teruggezet, achter een gespannen lintje gestaan in plaats van voor de poort. Maar wel op een manier dat de werkwilligen het met de dag verschrikkelijker vonden door onze haag heen te moeten lopen. We hebben stilte georganiseerd, ijzige stilte. Dat was intimiderender dan wanneer je staat te dreinen en te douwen, want dat verwachten werkwilligen van je. Maar goed, de volgende keer zal de rechter wel bepalen dat we ook niet meer demonstratief onze mond mogen houden.

Staken is zeer gereglementeerd

Volgens mij zal je deze zaken steeds meer gaan zien. Namelijk dat de bond voor de keuze komt te staan om ofwel door dit soort vonnissen de staking af te blazen of er maar helemaal niet aan te beginnen, ofwel heel bewust manieren te vinden om binnen het vonnis met de aktie door te gaan. De strategie van de werkgevers is er op gericht die ruimte steeds kleiner te maken. Je ziet dat ook al gebeuren.

Aan een staking gaat namelijk een hele procedure vooraf. Staken mag dan wel, maar je moet het eerst netjes in drievoud aanvragen. Het overleg moet uitputtend gevoerd zijn. De rechter bekijkt dat. Je moet ledenvergaderingen organiseren, die een week van te voren bij alle leden aangekondigd moeten zijn. Daar moet gestemd worden, waarbij driekwart van de leden zich voor de staking moet uitspreken. Dan moet er een ultimatum gesteld worden, waarin precies de eisen vermeld staan. Die eisen mag je tijdens een staking niet meer veranderen of aanscherpen. Over het ultimatum moet ook nog eens een tijd heen gaan en als die periode voorbij is, mag je gaan staken. Als je dan nog de mensen hebt weten te motiveren na al die poespas.

Door deze ontwikkelingen komt de bond in de klem. Ofwel de procedures volgen en heel veel moeite krijgen de motivatie overeind te houden. Eigenlijk moet je dan de mensen zeggen: “Je moet niet staken op het moment dat je dat moet doen, je moet dat heel zakelijk aanpakken en met je aktetas in de hand aktievoeren”. Leg dat maar eens uit! Ofwel de bond komt met de rechter in aanraking. Volgens mij gaat dit soort zaken ook in Nederland steeds meer voorkomen. In Engeland ligt dat al veel scherper. Dat gaat ons voor grote problemen plaatsen bij de vraag hoe we een strijdbare vakbeweging opbouwen.

Belangen autonome produktiegroepen

Kun je deze door mij geschetste ontwikkelingen nu vatten in union busting en wat is het doel van de werkgevers met de vakbeweging en hebben ze wel een éénduidig doel?

Bij union busting wordt vaak naar Amerika verwezen. Is dat, in de strategie van de werkgevers ter beheersing van de arbeidskracht, het laatste middel? Of werkt het daar ook preventief, namelijk om te voorkomen dat er een strijdbare vakbeweging gaat ontstaan? Dit lijken me belangrijke vragen om zicht te krijgen op de ontwikkelingen in Nederland. Dat soort vragen heb ik ook bij Dow Chemical in Terneuzen. Was daar een strijdbare vakbondstraditie, die kapot gemaakt moest worden of werkt ’t daar preventief? Is dat gegaan door de bond en kaderleden zwart te maken en in een onmogelijke positie te brengen? Of ligt het in de struktuur van het bedrijf, de organisatie van de arbeid, de mentaliteit die geprobeerd wordt aan te brengen en de positie waarin mensen gebracht worden? Dit alles om te voorkomen dat mensen aktief vakbondslid worden?

Ik denk dat dit laatste bij Dow Chemical een belangrijke rol speelt. Deze strukturen beginnen in steeds meer bedrijven ingang te vinden en in dit opzicht staat Dow Chemical helemaal niet alleen. Ook bij de reorganisatie bij Van den Bergh & Jurgens is dit aan de orde. Een tweedeling van het personeel, met een tamelijk elite-achtige positie van die autonome produktiegroepen en daar omheen een grote groep losse, ingeleende krachten die niet meer onder dezelfde CAO valt. Hetzelfde zie je bij Philips. Dat zijn tendensen in de krachtsverhoudingen tussen kapitaal en arbeid, die de positie van het kapitaal kunnen versterken.

Verder denk ik dat de europese werkgevers een heel arsenaal van methoden hebben om een uiteindelijke, harde alles-of- niets konfrontatie te voorkomen en de strijd bij voorbaat in de kiem te smoren of in de hand te houden. Het is wel degelijk zo, dat in deze bedrijven nieuwe stijl een strijdbare vakbeweging heel moeilijk kan gedijen. Wat daar gekweekt wordt, zijn eng-bedrijfsgerichte bondjes of de ondernemingsraad die als zodanig optreedt. Het zal wat dat betreft de werkgevers worst zijn wat daar precies uitkomt, dat zien ze wel. Het gaat hen om een organisatievorm van waaruit de belangen van het vaste personeel behartigd zullen worden.

Solidariteit en bedrijvenwerk

De Industriebond FNV heeft inmiddels een nieuwe poging ondernomen om het bedrijvenwerk op te zetten. Dat is het zogenaamde ABB-projekt, de aanwezigheid van de bond in het bedrijf. Er zijn daarmee proeven gedaan in met name hightech-bedrijven. Daarvan is een rapport uitgebracht met aanbevelingen, waarover een kongres zal moeten beslissen. Dit ABB-projekt bevat een aantal zeer goede aanbevelingen hoe je kadergroepen kan opzetten en wat daar in de praktijk allemaal bij komt kijken. Maar de hele richting van het projekt is duidelijk klant-gericht op de vaste kern van die bedrijven - luisteren naar de direkte belangen van die kern en die gaan behartigen. Volgens mij schuilen daar zeer grote gevaren in.

De vraag is namelijk hoe je die belangen gaat definiëren. Als bijvoorbeeld bij ons die autonome groepen er eenmaal zijn en zij hun verantwoordelijkheid voor de produktie hebben gekregen, dan hoeft een werkgever geen voorstellen te doen voor prestatieloon. De bond hoeft dat ook niet aan te kaarten. De mensen zullen er zelf mee komen. Als de bond dan werkt volgens de lijn: “oh, dat willen de mensen, dus dat moet ik voor ze regelen”, dan ben je verkeerd bezig.

Nogmaals, er staan goede praktiese tips in het ABB-rapport, maar het gaat vooral om de inhoudelijke lijn. Heb je als bond ook nog een boodschap of loop je alleen maar achter de mensen aan en dan in het bijzonder achter die bevoorrechte groepen? Aan de stelling van Dick de Graaf “behalve sterke bedrijfsstrukturen heeft de bond ook centrale mobilisatiekracht nodig”, wil ik toevoegen dat de bond ook een beleid nodig heeft dat de solidariteit tussen de werknemers als geheel bevordert en die tweedeling tegengaat.

Op die lijn komen we ook steeds uit in de ledenvergaderingen bij Van den Bergh & Jurgens, omdat we nu tegen die herstruktureringen aanlopen, die de mensen steeds meer als een bedreiging gaan ervaren. Maar hoe mensen zullen reageren als die autonome groepen er over een jaar zijn en die tweedeling tot stand is gebracht, daar durf ik geen besliste uitspraken over te doen ...

Voor mij is in ieder geval duidelijk dat een bond zich zal moeten richten op die solidariteit. In de jaren zeventig spraken we over bewustwording, die bijna het hoofddoel was van het bedrijvenwerk. En nu mag je het daar niet meer over hebben, er moet een produkt afgeleverd worden. De boodschap is van vroeger, dat hebben we nu achter ons gelaten.

Mijn konklusie is als volgt. Keihard werken aan de opbouw van bondsstrukturen in de bedrijven. Voor de kadergroepen betekent dat tevens dat zij zich ook bezig moeten houden met de algemene beleidsdiskussie en de kwaliteit van de demokratie binnen hun bonden. Ze moeten zich niet laten verleiden tot zich ingraven in al die nieuwe themaas die op de bedrijven spelen, maar over de muren van het bedrijf heen kijken en de algemene lijnen in de bond binnenbrengen. Dat zou van de top van de bond moeten komen, daarvoor zitten ze er eigenlijk. Maar de praktijk leert dat we dat als leden zelf moeten doen. Dat is een extra, maar essentiële klus.