welkom boeken inhoud |
“De directie van het Noors-Zwitserse bedrijf Aluchemie in Rotterdam heeft vakbondsactiviteiten op haar terrein verboden. Die zouden de sfeer onder het personeel verzieken, een bedreiging inhouden voor een ongestoorde voortgang van de produktie en daarmee stipte aflevering van de produkten in de weg staan en de werkgelegenheid van de 450 werknemers op het spel zetten.” Hans Boot Slotbeschouwing
Twee berichten uit de Volkskrant, respektievelijk 3 januari en 20 december 1988. De direktie van Swiss Bank zit te popelen om dezelfde stunt als Kooren uit te halen. In 1986 had de rechter al toegestaan dat bij de banken een CAO werd afgesloten zonder de Dienstenbond FNV en CNV. Dubbelkarakter van de vakbewegingHoewel deze en andere eerder gegeven voorbeelden geen algemene trend vormen in de nederlandse situatie, leggen ze de objektieve verhouding bloot tussen ondernemers en loonafhankelijken. Een verhouding, die - gewild of niet gewild, bewust of niet bewust - beheerst wordt door de tegengestelde belangen tussen ondernemers- en arbeidersklasse. Een niet onbelangrijk probleem is dat aan beide kanten van deze verhouding opvattingen worden uitgesproken, die deze tegenstelling ontkennen of op zijn minst nuanceren. Laten we ons beperken tot de arbeiders, loon- en uitkeringsafhankelijken, en hun vakorganisatie. Wanneer zij zich in een bond organiseren, vertegenwoordigen ze een objektief gemeenschappelijk belang. Ze vormen een verbond tegenover de ondernemers, of ze dat willen of niet, of ze zich daarvan bewust zijn of niet. Ze verzamelen zich dus in een bond niet op basis van een gemeenschappelijke visie in de maatschappelijke verhoudingen, maar vanwege het feit dat ze allen van een loon of uitkering moeten leven. Dat betekent gelijkertijd dat een vakorganisatie in subjektieve zin - op basis van ervaringen van de leden, hun kennis, inzichten, enzovoort - niet in strijd hoeft te zijn met de belangen van de ondernemers. Dit dubbelkarakter, objektief wel en subjektief niet per se in strijd met de ondernemersbelangen, brengt met zich mee dat het beleid van de vakbeweging in meerdere of mindere mate in overeenstemming kan zijn met het kapitalisme. Afhankelijk van allerlei faktoren binnen en buiten de vakbeweging zullen ondernemers hun strategie ten opzichte van een bond bepalen. In deze krachtsverhouding worden ze geleid door hun belangen en hun beoordeling van de betreffende situatie. Zo krijgt een vakbondsgroep, een bond of in het algemeen de vakbeweging te maken met strategieën van samenwerking, terugdringing, verjaging en varianten daarvan. De beoordeling van die strategieën en de krachtsverhoudingen (ter plekke) bepalen de bondspraktijk. Een praktijk die meer of minder gekenmerkt wordt door samenwerking met of strijd tegen de ondernemersbelangen. Aantasting stakingsvrijheidTot de faktoren die het ondernemers- of managementbeleid bepalen, behoren uiteraard internationale invloeden. De wetgevende overheid speelt daarin een ’bemiddelende’ rol. De anti-vakbondswetten van Thatcher zijn in de bijdrage van Rein van der Horst al aan de orde geweest. In Frankrijk is, juli 1988, een wet ter bescherming van vakbondsleden zo gewijzigd dat ontslagen vakbondsvertegenwoordigers niet meer in dienst genomen hoeven te worden. In de Bondsrepubliek Duitsland funktioneert een wet die de stakingsmogelijkheden beperkt. Daarin wordt een bond die een staking uitroept, verantwoordelijk gesteld voor de uitkeringen aan de arbeiders van een bedrijf dat door die staking getroffen wordt. Stakingen in zeer strategiese bedrijven worden hierdoor uiterst moeilijk. Het Verbond van Belgische Ondernemingen bepleit een scherpere regulering van het stakingsrecht, waarin de ’sociale vrede’ tot uitgangspunt wordt gemaakt. Hiermee zouden politieke, ’wilde’ en solidariteitsstakingen verboden moeten worden. Delegees die niet handelen volgens de sociale vrede, zullen zich voor de rechter dienen te verantwoorden. In de bijdrage van Dirk Nimmegeers wordt duidelijk dat de positie van militanten nu al voortdurend bedreigd wordt. De begin 1988 uitgelekte nota van de nederlandse Raad van de Centrale Ondernemingsorganisaties, die we in de bijdrage van Michel Tilanus hebben leren kennen, staat tegen deze internationale achtergrond. Daarin wordt, naast een uitvoerig scenario, het wapen van uitsluiting weer uit de kast gehaald. Het zal duidelijk zijn dat die internationale beïnvloeding meer omvat dan alleen de wetgeving en ook verder gaat dan west-europese landen. Management-door-stressVoor zover we dat kunnen overzien, lijkt de rechtstreekse overplanting van de amerikaanse union busting praktijken in Nederland nauwelijks voor te komen. Onderdelen ervan genieten een warme belangstelling van het nederlands management. Zoals: de schriftelijke benadering van de huisgenoten van stakers, de tegen een staking en de vakbeweging gerichte kampagne in de media en de provokatie van de picket lines. Het is overigens van belang om te weten dat hardnekkig verzet van de amerikaanse arbeiders soms suksesvol is. Het gaat daarbij vaak om zeer langdurige stakingen, van een paar weken tot meer dan een jaar, met een aktieve werving van onderkruipers (’vervangingsarbeiders’, in het jargon van de organisatieburoos), met poortblokkades en doorbreking daarvan met militair geweld. De akties worden veelal gekenmerkt door een brede mobilisatie van de bevolking, ook bij de blokkades, en boykotakties van konsumenten. Zoals door Giorgio Schutte al toegelicht is, hebben de amerikaanse arbeiders ook te maken met subtielere vormen van terugdringing van vakbondsinvloed. Bijvoorbeeld met het zogenaamde teamkonsept, management-door-stress en participerend management. Strategieën van arbeidswetenschappers, die erop gericht zijn de arbeiders onafhankelijk van de vakbeweging op de werkvloer te organiseren om daarmee de vakbeweging overbodig te maken. Bij New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) in Californië wordt het werk opgejaagd met verkeerslichten boven elke produktieplaats. Wanneer het tempo vol te houden is, brandt er een groen licht. Kan een individuele arbeider of een team het niet bijhouden, dan wordt aan een alarm getrokken en slaat het gele licht aan. Gebeurt dat niet binnen een sekonde, dan wordt de lamp rood en stopt de lijn. Het groene licht is voor het management het teken dat de produktie omhoog kan. Steeds wordt gebalanceerd op de grens van groen en geel. Arbeiders die voortdurend groen skoren, worden overgeplaatst naar ’gele plaatsen’. De invoering van dit extreem jaagsysteem is eerst uitgeprobeerd op een afdeling met de zwakste vakbondskracht. Onder bedreiging van sluiting. En daarna, via de opgedrongen konkurrentie tussen de teams, over de verschillende fabrieken verspreid. De term management-door-stress is dus niet overdreven. Angst-producerend bedrijfHoewel deze NUMMI-praktijk (voorlopig) geen kans lijkt te hebben in Nederland, geeft ze een indruk van de achtergrond van waaruit amerikaanse bedrijven in Nederland opereren. Beïnvloeding ligt voor de hand, evenals specifieke aanpassingen in bijvoorbeeld de nederlandse situatie. Het hoeft dan ook beslist niet zo te zijn als in de Verenigde Staten, waar deze aanvallen zich vooral richten op plaatsen met een sterke vakbeweging. Het gaat om het overbodig maken van de vakbeweging door een ondernemersgezinde programmering van de ’harten en hersens’ van de arbeiders. We zien dat bijvoorbeeld bij Dow Chemical Company Terneuzen (tegenwoordig Dow Benelux geheten). In een verslag van een onderzoek bij dit bedrijf (Arie de Kool - “Turbulentie in een drukvat”, 1984) geeft één van de arbeiders de situatie als volgt weer: “Ze trappen je hier niet in de grond, ze stoten je met je kop door het plafond en dat doet pijn.” Het management ziet het bedrijf als een samenwerkingsverband, waarin de individuele arbeider een onafhankelijk en vrij konkurrerend ’wezen’ is. Die vrije konkurrentie staat haaks op kollektieve belangenbehartiging en sluit een CAO uit. Er wordt gewerkt met Individuele Arbeidsovereenkomsten (IAO). In de loonvorming spelen, naast vaktechniese kennis en ijver, volgzaamheid, sociale vaardigheden, verantwoordelijkheidsgevoel en zich verbonden voelen met het bedrijf een rol (’merits’). Het bedrijf kent verder ’multi craft’ groepen. Daarin is het team verantwoordelijk voor alles wat er tijdens zijn dienst gedaan moet worden en wordt ernaar gestreefd dat elk teamlid in staat is alle voorkomende werkzaamheden te verrichten. De omvang van de ploegen is zeer scherp en wordt bij ziekte niet uitgebreid. De kombinatie van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, onderlinge konkurrentie, individuele beoordeling en minimale bezetting geeft een enorme spanning. Afhankelijkheid, onderlinge kontrole en een georganiseerd wantrouwen maken Dow Chemical tot een angst-producerend bedrijf. De konklusie van De Kool is dan ook: “De organisatie van het bedrijf bevat alle elementen die nodig zijn om de werknemerspopulatie in een voortdurende staat van angst te houden; het is niet gezegd dat hier sprake is van een bewust ontwerp, maar we kunnen wel zeggen dat een bewust ontwerp weinig effectiever had kunnen zijn.” Vakbondsinvloed nihilHet onderzoek werd gedaan in samenwerking met een groep leden van de Industriebond FNV en voltrok zich in de ’illegaliteit’. De organisatiegraad is lager dan het gemiddelde in de industrie en het zal niet verbazen dat de bondsleden zich niet openlijk (kunnen) verbinden aan vakbondsaktiviteiten. Ze kunnen zich daar zelfs in de openbaarheid niet over uitspreken. Dat bleek bijvoorbeeld ook tijdens de voorbereiding van de lezerskonferentie van Solidariteit over vakbondsuitdrijving. De vakbond is dus niet weggejaagd, maar zijn invloed is nihil. De direkteur sociale zaken is daar heel duidelijk over. Hij predikt gelijktijdig mooi weer, donder en bliksem: “Wij zijn niet anti-vakbond, zoals door buitenstaanders wel eens is beweerd. In beginsel vinden wij vakbonden een goede zaak. Maar, op het ogenblik dat de vakbonden een politieke machtsstrijd willen voeren, ontstaan er wel moeilijkheden. De directie is in eerste instantie verantwoordelijk voor het beleid dat wordt gevoerd. Die verantwoordelijkheid zullen we niet uit handen geven.” De situatie bij Dow Chemical in Terneuzen en die van een aantal andere amerikaanse bedrijven worden als uitzonderlijk beschouwd voor de nederlandse arbeidsverhoudingen. De exploitatie van de menselijke vermogens is totaal in dienst gesteld van het ondernemersbelang. De slag om de organisatie van de arbeiders op de werkvloer, en daar buiten, lijkt definitief gewonnen door het management. Deze extreme vorm van uitbuiting en beheersing van de arbeidskracht is inderdaad uitzonderlijk. Maar er zijn overeenkomsten met (onderdelen van) andere managementsystemen, die zeker in de grote ondernemingen niet uitzonderlijk zijn. Bijvoorbeeld het participerend management en de Quality Control Circles (QCC, kwaliteitskringen). Het voorbeeld van Dow Chemical mag als een waarschuwing gelden, die onderschatting, laat staan een gematigd positieve benadering, zou moeten uitsluiten. ’Bedrijfswereld’Zowel het participerend management als de kwaliteitskring vinden hun oorsprong in Japan. Ze zijn ontwikkeld vanaf ongeveer 1954 na een zeer militante periode van arbeidersstrijd en de uitschakeling van de demokratiese vakcentrales. Als middelen in een proces van ingrijpende technologiese vernieuwing zijn ze ingezet om de eigen organisatie van de arbeiders op de werkvloer af te breken. Tevens hebben ze bijgedragen aan de vorming van bedrijfsbonden. Het zo door westerse ondernemers geroemde kollektivisme en loyaliteitsgevoel van de japanse arbeidersklasse zijn dan ook niet zo zeer te herleiden tot een nationale, kulturele traditie. Ze zijn veel meer het resultaat van jarenlange intimidatie en disciplinering. We zullen de algehele herstrukturering van de japanse ekonomie en arbeidsmarkt hier laten rusten en ons beperken tot enige aspekten van de kreatie van de japanse ’bedrijfswereld ’. Een wereld, die erop gericht is het totale bestaan van de arbeiders - werken, denken, voelen, herstellen - in te lijven in de doelen en belangen van het bedrijf. De leuze bij de invoering van de kwaliteitskringen was: “Geef de arbeiders iets om voor te leven”. Of wat minder hoogdravend: “Het gevoel om tot een kleine groep te horen geeft de arbeiders meer voldoening en leidt tot een hogere efficiëntie”. Die kleine groep is het vertrekpunt van de kwaliteitskring (bedrijfscirkel, enzovoort). In regelmatige ’brainstorm’-bijeenkomsten worden mogelijkheden onderzocht om de kwaliteit en het resultaat van de produktie te verbeteren. Daarbij kunnen, ondanks de verschillen in uitwerking, vier doelen onderscheiden worden:
In de ideologiese vorming van de ’bedrijfswereld’ zouden arbeiders niet meer in opdracht van anderen moeten werken, maar vanuit zichzelf een positieve bijdrage willen leveren aan de bedrijfsdoelen. Op basis van deze ’vrijwillige participatie’ organiseert het management de produktie en vooral de arbeiders op de werkvloer. In de normale arbeidstijd; in vaak niet betaald overwerk; bij het onderzoek van het produktieproces; bij het verzamelen van gegevens en schrijven van rapporten om de produktie en kwaliteit op te voeren. Zo worden alle tijd, energie en de ’harten en hersens’ van de arbeiders volledig opgezogen door de ’bedrijfswereld ’. Zelfs als er een vakbond is, komen mensen niet meer toe aan enige bondsaktiviteit. Sociaal ondernemerschapWat zelf-management of participerend management genoemd wordt, is niets anders dan het zelf organiseren van de opvoering van de arbeidsintensiteit en -produktiviteit. Met andere woorden, de uitbuiting van de arbeidskracht wordt door het management uitbesteed aan de arbeiders zelf. We hebben het sterke vermoeden dat een dergelijke ’bedrijfswereld ’ Weitenberg, direkteur van het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond (NCW), wel wat lijkt. In de Volkskrant van 28 juni 1988 zegt hij: “Wie zal ik zijn om te zeggen: dat systeem willen wij niet? Wij staan dichter bij Japan dan bij Amerika, waar de tegenstelling tussen kapitaal en arbeid nog erg uitgesproken is. Sommige grote Nederlandse bedrijven hebben al elementen van het Japanse systeem overgenomen.” Weitenberg pleit verder voor een nieuw model van arbeidsverhoudingen. Aanpassingen aan de nederlandse situatie giet hij in het CDA-begrip “sociaal ondernemerschap”, dat hij als een japanse ondernemersideoloog toelicht: “Daarmee bedoelen we het vermogen van de ondernemer om de sociale en creatieve vaardigheden en vermogens van de werknemers maximaal te ontwikkelen en te benutten.” Dat Weitenberg “het instituut van vakbonden” zeer waardevol vindt, mits dat instituut representatief genoeg is om er zaken mee te kunnen doen, kan ons niet meer verbazen. Dat hij een voorstander is van goed overleg tussen personeel en bedrijfsleiding, ook niet. En dat hij wel wat ziet in bedrijfsbonden, waarmee afspraken gemaakt kunnen worden over lonen, andere arbeidsvoorwaarden en over de organisatie van het werk, is dan volstrekt logies. Hij wil, met het NCW, snel op weg naar japanse verhoudingen. Akkoord, aangepast aan de nederlandse situatie. Het is goed voor hem en voor ons om te weten dat groepen japanse arbeiders zich tegen de ’bedrijfswereld’ verzetten. Bijvoorbeeld tegen de kwaliteitskontrolekringen. Daarvan zeggen zij in hun blad Rodo Joho dat deze lijken op “kwaliteitskontrole aan de buitenkant, maar het best begrepen kunnen worden als een middel om vakorganisaties te kontroleren door arbeiders te organiseren op hun werkplek ten voordele van het kapitaal.” (Solidariteit januari 1985, Theo Bouwman - “Vakbondsoppositie in Japan”.) Algemeen, intenser en individuelerKunnen we nu, het slagveld overziend, instemmen met de konklusie van Willem Agenant dat er niets nieuws onder de zon is? Het gaat de ondernemer immers, door de gehele geschiedenis van het kapitalisme heen, om een zodanige beheersing van de arbeider dat diens arbeidskracht maximaal benut wordt? Het is toch niet sinds gisteren of eergisteren dat dit beheersingsproces en uitbuitingsproces hand in hand gaan ten dienste van de winstmaximalisatie? Allemaal waar. En ook, dat afhankelijk van de krachtsverhoudingen harde of milde of ogenschijnlijk helemaal geen middelen door de ondernemer worden ingezet. Krachtsverhoudingen, die vanaf het internationale nivo naar de arbeidsplaats lopen. Niet rechtstreeks, maar wel via nivoos die elkaar op allerlei manieren beïnvloeden. Dat daarin het verzet en de organisatiekracht van de arbeiders een zeer bepalende faktor is, zal door weinigen betwist worden. In ieder geval niet door de ondernemers. Dat mag uit al het voorgaande duidelijk zijn geworden. Verschillende medewerkers aan dit boekje hebben argumenten aangedragen die enerzijds een erkenning zijn van de alsmaar doorgaande machtsstrijd tussen ondernemers en arbeiders, met een specifieke rol van de staat daarin, en die anderzijds een aanvulling daarop zijn. In het bijzonder waar het gaat om de beheersing van het leven en vooral het arbeidsgedrag van mensen, en om de strijd wie hen organiseert. De ondernemers via het management, de arbeiders via hun vakorganisatie. In die argumenten neemt de strategie van flexibilisering een belangrijke plaats in. Bijvoorbeeld in de bijdrage van Ria Hermanussen. Op zich zelf ook geen nieuwe strategie, want bijvoorbeeld ploegendiensten, onregelmatige werktijden, flexibele lonen, overwerk en niet te vergeten thuisarbeid bestaan al langer dan vandaag. Hetzelfde geldt voor de multi-inzetbaarheid. De aktualiteit, het nieuwe van de flexibiliseringsstrategie ligt in het veralgemeende karakter. Geen sektor, geen aspekt van het produktieproces en de arbeidsorganisatie blijft onaangeroerd. Daarbinnen zijn nieuwe vormen ontwikkeld. Bijvoorbeeld de verschillende gedaanten, die de uitbesteding van arbeid aanneemt - sub-contracting, co-makership, verzelfstandiging, enzovoort. Dick de Graaf wijst in dit verband op de ontkoppeling van arbeidskracht van vaste, binnen het kernbedrijf plaatsvindende, arbeid naar allerlei vormen van kontraktarbeid. Met als gevolg dat de mogelijkheden van kontrole op het totaal van de produktie en distributie worden aangetast. Verder leidt deze ontkoppeling voor de steeds kleiner wordende vaste kern tot relatief gunstige arbeidsvoorwaarden en tot een reeks verslechteringen voor alle anderen. Relatief gunstig. Want het management-door-stress bij Dow Chemical, en in mildere vormen elders, laat die kernarbeiders een hoge prijs betalen. Voor beide ’groepen’ geldt dat de vakorganisatie, voorzichtig gezegd, bemoeilijk wordt. In de situatie van de vaste kern bijvoorbeeld via allerlei tendensen naar het ’sociaal ondernemerschap’. Met een afnemende ruimte voor onafhankelijke organisatievormen, mede onder invloed van de verenging van de decentralisatie. In het geval van bijvoorbeeld kontrakt- en thuisarbeid via de disciplinering van de steeds dreigende werkloosheid en de onzichtbare individualisering. Gelijkertijd wordt de gemeenschappelijkheid van hun loonafhankelijke belangen zwaar onder druk gezet door de opgedrongen konkurrentie. Uitmondend in sterk verschillende arbeidsvoorwaarden. En ook deze strategie van ’verdeel en heers’ is op zich niet nieuw, de intensiteit wel. Daarbij is vooral de versplintering van belangen en de vastlegging daarvan in CAO’s alarmerend. Dat kan ook gezegd worden van de gekomputeriseerde registratie en kontrole van het (arbeids)gedrag, die Louis van de Sanden heeft uitgewerkt. Op het werk via anonieme tijdsregistratie en prestatiekontrole. En als je niet kan, mag of wil werken, gaat de registratie van je ’vrije tijd’ door en wordt je bereidheid en vaardigheid tot presteren gemeten of afgeschat. Deze disciplinering is op zich niet nieuw, wel intenser, anoniemer en vooral meer op het afzonderlijke individu gericht. Uitbreiding en vernieuwingWe menen te mogen konkluderen dat er toch wat ’nieuws onder de zon’ is. In hun traditionele poging de invloed van de vakbeweging te neutraliseren, hebben ondernemers hun arsenaal weten uit te breiden en vernieuwen. De staat heeft daarbij op zijn minst een handje geholpen. Deze uitbreiding en vernieuwing hangen samen met de kwaliteit van de huidige technologiese vernieuwingen, die ingrijpend andere eisen aan de inzet van de arbeiders stelt. De beheersing van de arbeidskracht door de introduktie van stress, angst en verregaande ideologiese inlijving in de ’bedrijfswereld’ is gericht op de terugdringing van het zelfstandig denken, handelen en organiseren van arbeiders. Dit technologies vernieuwingsproces is één van de hoofdlijnen door de herstrukturering, die het kapitalisme onder invloed van de langdurige ekonomiese neergang doormaakt. Mede door de gewijzigde krachtsverhoudingen waarmee deze herstrukturering gepaard is gegaan, heeft het management zijn wapenarsenaal ingrijpend kunnen vernieuwen. Het beoogde resultaat is de ’nieuwe werknemer’. Mondig ten opzichte van de bedrijfsbelangen, ongevoelig voor vormen van maatschappelijke organisatie en individualisties gericht op ontsnapping aan de dagelijkse greep op ’hersens en harten’. De indruk is gewettigd dat dit omvormingsproces in Nederland in de kinderschoenen staat. Reden te meer om gealarmeerd te zijn. Vijf ’modellen’Het lijkt ons nuttig te proberen enige ordening aan te brengen in het beschreven arsenaal van managementstrategieën. We doen dat door een aantal ’modellen’ te onderscheiden. Dat is niet onze favoriete bezigheid. Ze zijn slechts benaderingen van de werkelijkheid en lijken overlappingen en overgangsvormen uit te sluiten. Toch wagen we ons er maar aan, ze kunnen een aardig hulpmiddel zijn. Repressief model (1)a) Union busting in de ’klassieke’ amerikaanse zin, zoals door Jeroen Zonneveld geschetst, is in Nederland zelden aan de orde. De vakbondsvrije zones, die Steven van Slageren heeft beschreven, kennen we in ons land niet. Met name bij amerikaanse vestigingen, maar ook bij een konsern als C & A, is sprake van een vakbondsvrije onderneming. Een (FNV-)bond komt er niet in, wordt niet erkend als onderhandelingspartij. Een volstrekt bedrijfsgebonden vereniging van personeel kan het ’alternatief’ zijn. De ’bedrijfswereld’ is zo intimiderend dat individueel lidmaatschap van een bond uitgesloten of heimelijk is. We noemen dit het repressief model. b) In dat model kan ook de anti-vakbondswetgeving geplaatst worden. Daar is in Nederland geen sprake van, hoewel de wettelijke bescherming van het vakbondswerk in het bedrijf (nog) niet geregeld is. Dat wil niet zeggen dat aktieve vakbondsleden niet met repressieve maatregelen te maken hebben. Hoewel, zoals Wout van Veen dat zegt, “staken mag”, treedt bij stakingen wel steeds meer regulering op (Michel Tilanus illustreert dat treffend aan de staking bij Van den Bergh & Jurgens). Poortblokkades worden nogal eens gestuit door rechters, die wel meer vol begrip zijn voor ondernemersbelangen. Ondernemersorganisaties pleiten voor uitsluiting bij stakingen. De formeel juridiese verdediging hiertegen is niet sterk. Een min of meer recente ingreep bij stakingen is de ’schade aan derden’. Wout noemde dat “een zeer ernstige aanslag op het stakingsrecht”. Repressieve tendensen zijn er dus wel degelijk ten opzichte van de mogelijkheden tot staken. Ook dat is niet nieuw, maar wel als onderdeel van een ’gemoderniseerd’ arsenaal. c) Het management-door-stress kan zeker in de beschreven extreme vorm (NUMMI, Californië) tot dit repressief model gerekend worden. De uitdrijving van de vakbeweging is daarbij niet in de eerst plaats georganiseerd via wetgeving, gespecialiseerde organisatieburoos en geweld tegen de picket lines. Het dwang- en jaagsysteem, waarmee de arbeid georganiseerd is, moet de bond buiten spel zetten. De situatie bij Dow Chemical vertoont beslist trekken van deze vorm van disciplinering en ’angst-opwekking’, maar lijkt toch meer te passen in het tweede model dat we onderscheiden. Overbodig maken (2)Dit tweede model duiden we aan als het overbodig maken van de vakbeweging. Dat wil niet zeggen dat er dan geen sprake is van repressie op de arbeidsplaats, maar dat de terugdringing van vakbondsinvloed anders georganiseerd is. De strijd om wie de arbeiders op de werkvloer organiseert, is al met de invoering van het Taylorisme losgebarsten. Bij het team-konsept, het participerend management en de kwaliteitskringen mikt het management op de ideologiese inlijving van de arbeiders. De beheersing van de arbeidskracht is veel minder als het ware van buitenaf georganiseerd, maar loopt via de ’harten en hersens’. Het oogmerk van het management daarbij is dat in het ’zelf-management’ de beheersing en uitbuiting is opgenomen. Het moet er op lijken dat de ondernemersbelangen vrijwillig worden overgenomen. De behoefte aan zelfstandige organisatievormen moet uitgedoofd worden. Vervanging (3)Een derde model noemen we het vervangingsmodel. De vakbond is vervangen door een door de ondernemer ingestelde bedrijfsbond. Buitenlandse voorbeelden laten zien dat daaraan vaak strijd vooraf is gegaan. Internationalisering van managementstrategieën kan betekenen dat dit geen voorwaarde voor vervanging hoeft te zijn. Ondernemers pleiten voor dergelijke ’Verenigingen van personeel’. Een recente uitwerking in de praktijk is de “Werknemersverenging Adriaan Kooren BV”, het rotterdamse sleepbedrijf. De funktie van zo’n vereniging kan ook door de ondernemingsraad vervuld worden, die dan in plaats van een bond de onderhandelingspartij is en waarmee een CAO wordt afgesloten. Een voorbeeld dat we genoemd hebben, is UCN-Urenco in Almelo. Het zal duidelijk zijn dat deze benadering prima aansluit op de tendens van uitbesteding. De scheiding tussen de vaste kern en de ’losse arbeiders’ wordt daarmee ook op het terrein van de arbeidsvoorwaarden voltrokken. Met alle konsekwenties van dien, ook voor de mogelijkheden tot vakorganisatie. De bedoelde vervanging treedt ook op waar kategorale organisaties van bijvoorbeeld hoger personeel de ’belangenbehartiging’ hebben overgenomen. In al deze gevallen zijn de belangen van de arbeiders een weerspiegeling van de belangen van de ondernemer. Het vervangingsmodel is in Nederland niet dominant. De betekenis neemt onder invloed van de decentralisering echter wel toe, vooral wanneer deze strukturen naast de bonden opereren. Maar dan zouden we willen spreken van een vierde model. Konkurrentie (4)Het vierde onderscheid vatten we samen in het konkurrentiemodel. Veel voorkomend in Nederland, vooral door de hoog ontwikkelde overleg- en medezeggenschapskultuur. Het bekendste voorbeeld is de zich verzelfstandigende ondernemingsraad, die in konkurrentie staat met het vakbondswerk in het bedrijf. We zullen hierover niet uitweiden. In ieder geval is duidelijk dat bij een vakbondsvertegenwoordiging in de ondernemingsraad, deze konkurrentie ingewikkeld kan verlopen. In de situaties waar zich tendensen voordoen de bond overbodig te maken of te vervangen, zien we een andere uitwerking van dit model. Bijvoorbeeld de konkurrentie tussen door de ondernemer ingestelde overlegorganen en het vakbondswerk. Ook in dit model is sprake van terugdringing van vakbondsinvloed. In het voorbeeld dat Lian Smeekens beschrijft bij de gezondheidszorg, blijkt dat delen van het arbeidsvoorwaardenbeleid naar de ondernemingsraad geschoven worden. De bond komt dan niet veel verder meer dan het algemene kader van dit beleid. Wanneer het vakbondswerk in de instelling of het bedrijf laag ontwikkeld is en/of de betreffende bond de effekten daarvan onderschat, doet zich een ontwikkeling naar het vervangingsmodel voor. Samenwerking (5)Tot slot het model van samenwerking. Daarin vinden we de meerderheid van de nederlandse vakbondspraktijken. Ook hier is sprake van verschillende vormen en gradaties. De ondernemers en hun management erkennen de vakbeweging als onderhandelingspartij, zijn niet gericht op de uitschakeling van de vakbeweging en trachten binnen de grenzen van hun belangen tot een beleid van samenwerking met de vakbeweging te komen. Dat gebeurt in strukturen van overleg en onderhandeling. Van nationaal nivo, met een direkte bemoeienis van de staat, tot het nivo van bedrijf en instelling. Zoals in het voorgaande regelmatig naar voren is gekomen, zijn ondernemersstrategieën niet eenduidig. Zo kan ook de strategie van samenwerking in meerdere of mindere mate vermengd zijn met elementen van de modellen van overbodig maken, vervanging en konkurrentie. Hoe dan ook, kenmerkend voor dit model is - de term samenwerking houdt dat in - dat de vakbeweging in deze strategie meegaat. Sterker nog, dit als gewenst of noodzakelijk beschouwt. Dat heeft uiteraard alles te maken met de wijze waarop de kapitalistiese verhoudingen geïnterpreteerd worden. En met name hoe onverzoenlijk daarin de belangentegenstellingen tussen ondernemers en arbeiders gezien worden. In overeenstemming met de traditie van de moderne, nederlandse vakbeweging laat het huidige beleid een grote mate van medeverantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de kapitalistiese ekonomie zien. Daarin worden weliswaar de belangen van arbeiders en ondernemers niet aan elkaar gelijk gesteld. Wel is de bereidheid sterk ontwikkeld de grenzen van die ekonomie te aanvaarden of als ’natuurlijk’ te beschouwen. En uiteindelijk houdt dat een ontkenning in van het onverzoenlijke karakter van de maatschappelijke tegenstellingen en dat zijn nog steeds klassentegenstellingen. In het samenwerkingsmodel kiezen de ondernemers, gesteund door de staat, niet voor een aanval of ’uitdrijving’, maar voor een integratie van de vakbeweging in door hen beheerste maatschappelijke strukturen. Zolang in hun ogen dat model werkt, wordt vakbondsinvloed aanvaard. Mede afhankelijk van de krachtsverhoudingen binnen en buiten de vakbeweging wordt het hiervoor geschetste arsenaal aan middelen niet aangesproken. Maar wel wordt, zoals ook aangegeven, voortdurend de druk op de ketel gehouden. De vakbeweging kan bewegenDeze ordening van de ondernemersstrategieën ten opzichte van de vakbeweging in vijf modellen kent uiteraard haar beperkingen. Ze zijn immers slechts een poging de werkelijkheid te benaderen. Daarbij is één van de komplikaties dat een strategie in een konkrete situatie gelijktijdig aspekten van verschillende modellen kan bevatten. In zo’n situatie domineert echter één model. Een andere komplikatie is dat we in onze beschrijving van de modellen alleen in het model van samenwerking de vakbeweging als aktieve faktor hebben opgevoerd. Vanzelfsprekend is het heersende beleid van de vakbeweging en in een konkrete situatie van de betreffende bond ook van invloed op de praktijk van de andere modellen. Bijvoorbeeld in de onderschatting van de ideologiese werking van kwaliteitskringen of participerend management. Daarbij is het onjuist om over ’de’ vakbeweging te spreken. In de eerste plaats, omdat het beleid van verschillende bonden in theorie en praktijk verschillend is. Zo is bijvoorbeeld bij de Voedingsbond FNV de bereidheid tot ’meedenken’ met de ondernemer vrijwel afwezig en bij de Industriebond FNV sterk ontwikkeld. In de tweede plaats, omdat het beleid van een bond geen onveranderlijk gegeven is. De mogelijkheid tot verandering ligt besloten in het eerder genoemde dubbelkarakter van de vakbeweging. Het is eigen aan de vakbeweging dat er een voortdurende spanning is tussen de objektieve strijdigheid met de ondernemersbelangen en de mate waarin dat in de subjektieve praktijk tot uitdrukking komt. Aktieve vakbondsdemokratieHet resultaat van dit spanningsproces wordt sterk beïnvloed door het demokraties gehalte van een bond. De wijze waarop het beleid op de verschillende nivoos tot stand komt, is één van de problemen waarmee de nederlandse vakbeweging worstelt.
“Vrouwen voor Vrede” nemen deel aan de demonstratie van de FNV op 8 oktober 1988 in Amsterdam. Een passage van de toespraak van Ruud Vreeman bij zijn aanvaarding van het voorzitterschap van de Vervoersbond FNV (17 november 1988), komt dan ook bepaald niet uit de lucht vallen: “Mij staat een ’aktieve vakbondsdemokratie’ voor ogen. Daarin gaan pluriformiteit en open, taboeloos onderling debat, samen met strijdbaarheid en eenheid van optreden in de onderhandelingen en in de aktie. Daarin gaat respekt voor de mening van anderen hand in hand met het besef van de noodzaak tot gemeenschappelijk optreden. Demokratie, eenheid en strijdbaarheid moeten in elkaars verlengden liggen.” Een dergelijke aktieve vakbondsdemokratie wordt in de verschillende bijdragen aan dit boekje sterk bepleit als wapen tegen de besproken managementstrategieën. Dat is heel begrijpelijk, omdat de afstand tussen het bezoldigde apparaat en de dagelijkse praktijk van de leden in vrijwel alle bonden heel groot is. De ervaringswereld verschilt sterk en voor nogal wat bezoldigden valt de vakbeweging samen met het apparaat. De leden zijn dan de ’achterban’, die van bepaalde beleidskeuzen overtuigd moet worden. De vakbeweging is meer vóór dan van de leden. Een tendens overigens die door de konsument-benadering van “FNV 2000” versterkt kan worden; hoe nuttig vakbondswinkels en vakbonds’produkten’ ook mogen zijn. In formele zin wordt het beleid van de bonden bepaald door de leden, zij het via vele schijven en strak gehanteerde procedures. In werkelijkheid is in die beleidsbepaling de invloed van het bezoldigde apparaat oververtegenwoordigd en dat van de leden ondervertegenwoordigd. De leden stellen het beleid vast, nadat het een lange reis door het apparaat gemaakt heeft. Een reis met veel geblindeerde ramen. Deze in de praktijk zwak ontwikkelde demokratie werkt door tot op het nivo van bedrijf of instelling, terwijl daar de effekten van de managementstrategieën zich het meest direkt voordoen. Daar worden ze gesignaleerd en daar dienen ze in de eerste plaats bestreden te worden. Door de leden zelf georganiseerd vakbondswerk in bedrijf of instelling, met een grote handelingsruimte plus faciliteiten en bevoegdheden, dient de hoogste prioriteit te krijgen. Dat is het eerstelijnsverzet tegen terugdringing of uitschakeling van de vakbondsinvloed. Uiteraard met maximale steun van alle mogelijke kennis en middelen van het apparaat. Niet alleen omdat het daarvoor is. Maar ook, omdat zó de werkers in dat apparaat aangesproken worden op hun mogelijkheden zich in dienst te stellen van dat verzet. Tenslotte is hun gevoeligheid hiervoor - al of niet vertekend door hun positie, maar op één of andere manier aanwezig bij hun toetreding tot dit apparaat - een belangrijke faktor in de demokratiese werking van de vakbeweging. Wanneer een dergelijke beïnvloeding uitgesloten zou zijn, zou tevens het einde aangebroken zijn van een vakbeweging die haar objektieve strijdigheid met het kapitalisme zou kunnen ontplooien. StrijdbaarheidDit eerstelijnsverzet zal deel moeten uitmaken van een beleid dat gebaseerd is op de afwijzing van het samenwerkingsmodel. De belangen van ondernemers en arbeiders staan in bijna alle situaties haaks op elkaar. Dat blijkt steeds weer. Op alle nivoos. Ook bij de overwegend gematigde eisen die door de vakbeweging naar voren worden gebracht. Bij de bestrijding van de langdurige werkloosheid, bij de eisen voor een drastiese arbeidstijdverkorting, bij de hoogte van de (minimum)lonen en de uitkeringen, bij de strijd tegen giftige stoffen in het produktieproces, bij de effekten van technologiese vernieuwingen, enzovoort. Ontkenning of nuancering van deze tegenstellingen werkt remmend op de strijdbaarheid van de vakbeweging en verhoogt de kwetsbaarheid voor uithollende managementstrategieën. Erkenning van deze tegenstellingen sluit medeverantwoordelijkheid voor de krisis- en bezuinigingspolitiek uit. Vanuit die visie is het onmogelijk dat de vakbeweging ondernemersformules overneemt als ’meer winst, meer werk’ en ’inleveren geeft werk’. Vanuit die visie is het ondenkbaar dat gematigd meegegaan wordt in de aantasting van de inkomens van de uitkeringsgerechtigden. Deze standpunten leven in de vakbeweging. Heel vaak stranden ze op de veroordeling dat ze niet te realiseren, dat ze onhaalbaar zijn. Gelijkertijd blijkt dat gematigde eisen, en ook nog opgenomen in een samenwerkingsmodel, niet binnen gehaald worden. Komt dat dan, omdat ze nog te ’radikaal’ zijn? Of heeft het te maken met de wijze waarop deze eisen tot stand komen en weinig steun en vertrouwen van de leden krijgen? Volgens ons zal een open en demokraties georganiseerd debat verdergaande eisen opleveren en de leden inspireren tot aktieve betrokkenheid in het vakbondswerk en in wat we eerder het eerstelijnsverzet noemden. Dat is wat we onder een strijdbare vakbeweging verstaan. Zo’n vakbeweging sluit overleg en onderhandelingen helemaal niet uit. Deze middelen staan echter niet op zich zelf en funktioneren in een strategie, die zich principieel keert tegen de integratie in de ondernemersbelangen. Zo’n vakbeweging zal onvermijdelijk ook kompromissen moeten sluiten. Niet als resultaat van een aangepast beleid, maar van krachtsverhoudingen die op dat moment ongunstig uitpakken. Eisen worden niet binnen gehaald door een gebaar van ondernemers of overheid. Helaas moeten ze afgedwongen worden. Verlies na strijd is pijnlijk. Teruggang zonder strijd is demoraliserend. Brede vakbewegingWil de vakbeweging weerstand kunnen bieden aan uitdrijvende managementstrategieën, dan zal zij ook een brede vakbeweging moeten zijn. Strijd voor betere arbeidsvoorwaarden houdt ook strijd tegen racisme en seksisme in. Belangen van migranten; vrouwen; arbeiders in flexibele kontrakten en uitbestede sektoren; uitkeringsgerechtigden en jongeren dienen een principieel onderdeel te zijn van het vakbondswerk. Milieuvervuiling, vergiftigende produktieprocessen, mens en samenleving bedreigende energievoorziening en bewapening zijn geen aanvullende paragrafen in een vakbondsprogramma. Ze vereisen een volstrekt gelijkwaardige aandacht ten opzichte van het traditionele arbeidsvoorwaardenbeleid. Zo’n brede vakbeweging is niet alleen noodzakelijk vanwege de onderlinge vervlechtingen van allerlei maatschappelijke vraagstukken. Ze heeft ook een strategiese betekenis, namelijk als koalitiepartner van andere sociale bewegingen die op de genoemde terreinen aktief zijn. Koalities versterken de kracht van de gemeenschappelijke beweging, maar hun betekenis reikt verder. Ze zijn ook een gemeenschappelijke dam tegen managementstrategieën die de vakbeweging aanvallen. Met andere woorden, ze verhinderen enerzijds dat de vakbeweging en sociale bewegingen op hun zogenaamde deelterreinen worden vastgepind en tegen elkaar in stelling worden gebracht. Ze versterken anderzijds het vertrouwen in de vakbeweging bij groepen die om welke reden dan ook zich (nog) niet georganiseerd hebben in de vakbeweging. Dat vertrouwen is hard nodig, omdat managementaanvallen op de vakbeweging - ook in hun milde vormen - aanvallen zijn op elke organisatie die de strijd tegen de ondernemersbelangen aangaat. Een demokratiese, strijdbare en brede vakbeweging zal niet ’uitdrijven’ tot de grenzen van het meedenken en samenwerken. Dan zal ze zich ook niet uit de bedrijven en instellingen laten drijven. |